Subscription Economy im Industrie-4.0-Zeitalter Digitalisierung endlich monetarisieren

In Industrie 4.0 Unternehmen steigern Agile Subscription Management Plattformen nicht nur die Effizienz ihrer Abrechnungssysteme und ermöglichen damit die für Subscriptions charakteristischen, wiederkehrenden Transaktionen. Die Zusammenarbeit mit Kunden wird vielmehr komplett neu gestaltet, indem eine langfristige partizipative Kundenbeziehung angestrebt wird.

Auch die Kennzahlen zur Erfolgsmessung ändern sich infolgedessen enorm. So rücken beispielsweise KPIs wie der Customer Lifetime Value deutlich mehr in den Vordergrund. Preise werden infolge nicht mehr auf Basis von Cost-Plus Pricing gestaltet. Wichtig wird vielmehr der Wert der Leistung für die Kunden. Solche Umstellungsprozesse sind überaus erfolgversprechend, denn mit steigender Kundenzentrierung wächst nicht nur die Kundenzufriedenheit, sondern auch der Umsatz der Anbieter über die Laufzeit der Subscription.

Entwicklungsfeld IoT-Monetarisierung

Eine effiziente IoT-Monetarisierung mittels agiler Subscriptions ist im Bereich der industriellen Fertigung jedoch noch vergleichsweise neu. Unternehmen haben bislang zwar schon viele Daten gesammelt und sind dabei, IoT-basierte Analytik einzuführen. Die Antwort auf die Frage, wie man aber diese Erkenntnisse in Produkte und neue Geschäftsmodelle transformiert, ist für viele Unternehmen allerdings noch ein Entwicklungsfeld.

Das bedeutet jedoch nicht, dass die Subscription Economy nicht bereits große Erfolge auch im Industriesektor eingefahren hat. Der bereits seit 2012 erhobene Subscription Economy Index – kurz SEI – belegt (https://www.zuora.com/resource/subscription-economy-index/) bescheinigt nämlich schon seit längerem, dass Maschinen- und Anlagenbauer mit Subscriptions schneller wachsen als vergleichbare Industrieunternehmen aus großen Aktienindizes wie dem US-amerikanische S&P, die keine agilen Subscription basierte Geschäftsmodelleanbieten (Bild 1).

Der SEI ließ jüngst sogar erkennen, dass das agile Subscription-Business eine besonders hohe Krisenresistenz aufweist. Trotz Pandemie wuchsen die Erlöse aus Subscriptions in der Fertigungsindustrie weiterhin deutlich. Das neue Paradigma der fertigenden Industrie: ‚Wachstum mit Bestandskunden dank Subscription-Transformation‘ ist folglich aufgegangen!

Subscriptions sind krisenresistent

Selbst im besonders kritischen zweiten Quartal 2020 war das Subscription-basierte Umsatzwachstum in der fertigenden Industrie mit 7 Prozent deutlich positiv. Im Gegensatz dazu sind die Umsätze der vergleichbaren S&P 500 Unternehmen – das ist der US-amerikanische Index, vergleichbar mit dem deutschen DAX – um 8,1 Prozent gefallen. Die hohen Reibungsverluste verursacht durch geschlossenen Fabriken, Homeoffice und zusammengebrochenen Lieferketten wirken sich bei agilen Abos offensichtlich weniger aus.

Analysiert wurden für den Sektor Manufacturing Unternehmen aus den Bereichen Fertigungsdienstleistungen, Softwareanbieter für die Industrie, Industrie-Designlösungen, Schwermaschinen- und Werkzeughersteller sowie auch die Baumaschinenbranche.

Erhoben wurden die Daten von Zuora, dem Marktführer für agile Subscription Billing- und Management Plattformen, der aktuell pro Quartal rund 12 Milliarden Dollar Kundenumsatz abrechnet und dadurch auch tiefes Wissen über die unterschiedlichsten Subscription Geschäftsmodelle dieser Unternehmen erlangt hat.

Der SEI hat zudem gezeigt, dass diese Geschäftsmodelle in Krisen auch noch einen weiteren Vorteil bieten: Selbst in schwierigen Zeiten helfen sie Unternehmen, eine stärkere Kundenbindung aufzubauen. Diese Chancen ergeben sich beispielsweise aus der Möglichkeit, Subscriptions pausieren zu können, sodass Kunden nicht abwandern. Infolgedessen sinkt die Gefahr Kunden zu verlieren deutlich, selbst wenn diese Kunden einen Service einmal nicht nutzen können weil wiederum deren Kunden aktuell keine Nachfrage generieren. Die Möglichkeit eines fairen und solidarischen Umgangs mit Kunden in der Krise ist also ein weiterer Vorteil von einer agilen Subscriptions Plattform.

Klassische Serviceverträge vs. Subscriptions

Nun mag der eine oder andere einwerfen, dass es beispielsweise schon Serviceverträge und Betreibermodelle gibt und daher wiederkehrende Zahlungen nicht besonders neu. Gegenüber fest in Stein gemeißelten Serviceverträgen unterscheiden sich agile Subscriptions jedoch erheblich. Es ist nämlich entscheidend, wie man solche Services anbietet, wie flexibel und agil man sie gestalten und ob man sie unter Umständen tagtäglich verändern kann. Dies im Zweifel sogar noch für jeden einzelnen Kunden oder jede Niederlassung eines Kunden individuell – weltweit und unter Berücksichtigung aller Regulatorik.

Die Frage ist in diesem Fall also, wie man ein klassisches Servicegeschäft hin zu einem Subscription-Geschäftsmodell – also einem Lösungsangebot bestehend aus Produkten, Services und Software mit kontinuierlicher Leistungsgarantie und -verbesserung – kommt. Welche Anforderungen werden an mein Produkt hinsichtlich der digitalen Vernetzung gestellt und wie müssen Softwareapplikationen und Services daraufhin angepasst? Das Ziel ist es ja, dem Kunden über die gesamte Nutzungsphase des Leistungsangebots hinweg einen finanziellen, materiellen oder sozial-ökologischen Zusatznutzen zu bieten, den man mit rein transaktionalen Geschäften und statischen, reaktiven Services nicht bieten kann.

All diese und weitere Fragen auf dem Transformationspfad zum Subscriptionanbieter zu beantworten, ist deshalb immer ein strategischer Entwicklungsprozess, den Servicedienstleister wie das FIR an der RWTH Aachen zum Beispiel mit dem Subscription Readiness Assessment begleiten. Die Erfahrung aus zahlreichen Kundenprojekten des FIR zeigt dabei, dass Unternehmen und Geschäftsmodelle unterschiedliche Zielreifegrade bei der Subscription-Transformation besitzen, die zunächst ermittelt werden müssen. Infolge können Investitionen in Entwicklung und Vertrieb des Subscriptiongeschäfts zielgenau getätigt und ein langfristiger Erfolg mit dem neuen Geschäftsmodell sichergestellt werden.

Den Zielreifegrad einer Subscription-Transformation zu kennen ermöglicht es einem zudem auch, die Gründe dafür zu erkennen, warum die bislang zwar zahlreichen Investitionen in das IoT noch nicht zu einem Umsatzwachstum und schnellen ROI geführt haben. Man hat zwar im Zuge der initialen Digitalisierungsbemühungen intern in die Optimierung der Prozesse investiert, um beispielsweise Kundenkontaktpunkte zu automatisieren und so die Effizienz zu steigern. Solche Investitionen sind auch eine fundamentale Grundlage für neue Geschäftsmodelle. Was Unternehmen im Rahmen ihrer IoT- und Digitalisierungs-Investitionen jedoch häufig nicht gelang, ist damit tatsächlich Geld zu verdienen. Die Monetarisierungspotenziale des IoT liegen deshalb vielfach oft noch brach.

Neue datengetriebene Geschäftsmodelle

Benötigt werden in einem nächsten Schritt nicht nur noch besser vernetzte Maschinen und Anlagen, sodass Unternehmen viel besser verstehen, was beim Kunden geschieht und wie ihre Maschinen genutzt werden. Es ist darüber hinaus auch erforderlich, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, die kontinuierlich monetäre Mehrwerte für alle Parteien generieren. Agile Subscription sind hier besonders erfolgreich, da man mit ihnen Kunden- und Lieferanteninteressen synchronisieren kann.

Der Kern bei agilen Subscriptions liegt also nicht nur darin, kontinuierliche Zahlungen für kontinuierliche Leistungen zu realisieren. Das können klassische Serviceverträge nämlich auch. Die Magie der neuen agilen Abos liegt eher darin, dass Anbieter mehr Erkenntnisse über ihre Kunden gewinnen und darauf basierend zusätzliche Services anbieten, um letztendlich den Kunden besser zu machen. Infolge kann der Kunde seine bisherigen IoT-Investitionen besser monetarisieren und der Lieferant partizipiert auch monetär am Erfolg des Kunden, sodass eine Win-Win-Situation entsteht und der Kundenerfolg gleichzeitig auch zum Anbietererfolg wird!

Neue Key Performance Indikatoren

Dafür müssen Unternehmen allerdings neue Key Performance Indikatoren entwickeln. Dazu zählen unter anderem der bereits erwähnte Customer Lifetime Value, der nicht mehr die klassischen transaktionalen Verkäufe in den Vordergrund stellt, sondern den Wert aller kontinuierlichen Leistungserbringungen über die gesamte Laufzeit der Subscription – auch als Perspektive. Diese neuen KPIs lösen das klassische produkt- und quartalszentrische Umsatzdenken nach Anzahl der verkauften Produkte und Marge pro Produkt ab. Infolgedessen basiert das Geschäftsmodell auf dem Verkauf des Zugangs zu einer Leistung beziehungsweise einer Leistungssteigerung, die den Kunden in den Vordergrund stellt. Was früher ein Produktlaunch war, wird zum Produkt-as-a-Service.
Durch as-a-Serviceangebote erhalten Unternehmen zusätzliches Wissen über Kundenbedürfnisse und -verhalten, einen sogenannten ‚Digitalen Schatten‘ ihrer Kunden. Mit diesem Wissen wandeln sich lange Innovationszyklen für ein Endprodukt zu sehr kurzen mit permanenten Innovationen und das Denken in Produktgenerationen wandelt sich letztlich zur Entwicklung sogenannter Minimal Viable Products, kurz MVPs, die mit minimalem Aufwand den relevantesten Kunden-, Markt- oder Funktionsbedarf abdecken können.

Komplexe Anforderungen meistern

Die Anforderungen an den Maschinen- und Anlagenbau steigen dadurch jedoch erheblich. Das Leistungssystem, das ein Produkt als Kern hat, muss durch verschiedene Dienstleistungen und datenbasierte Services sowie auch einen gewissen Anteil an Software angereichert werden. Das daraus entstehende Bundle als Subscription anbieten zu können, ist für viele Unternehmen eine Herausforderung, die in der Regel mehrere Entwicklungsstufen durchläuft. Unternehmen, die beispielsweise bereits Pay-Per-Use Modelle entwickelt haben, haben bereits einen gewissen Reifegrad innerhalb von Subscription Modellen erreicht.

In vielen Fällen fokussieren die Angebote jedoch primär die Vorteile bei der Finanzierung für den Kunden – die Direktive ‚Transform Capex to Opex‘ lässt hier grüßen. Wo viele Industrieunternehmen hinwollen ist aber letztlich das Ziel, den Kunden wirklich besser zu machen und daran auch monetär zu partizipieren.

Hier ist ein interessantes Beispiel die Kooperation des Maschinenbauers Trumpf mit der Münchner Rück Versicherung, die ein as-a-Service-Projekt gestartet haben, um den Produktionsprozess vollständig auf die Anforderungen der Kunden zuzuschneiden. Das Leistungsversprechen des Angebots umfasst den Zugriff auf eine vollautomatische Laserschneidanlage, ein Lagersystem, das Produktions-Know-how von Trumpf und die notwendigen Servicekomponenten sowie die Wartung der Anlagen und die benötigten Rohstoffe.

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren

Unternehmen, die sich so ausrichten, erzielen enorme Erfolge, wie der SEI belegt. Ihre Erfolgsfaktoren gründen vor allem auf der Tatsache, dass sie grundsätzlich den Subscriptions eine hohe beziehungsweise sehr hohe Bedeutung beimessen. Infolge bilden sie integrierte Leistungsangebote aus Produkten, Services und Digitale Lösungen, die optimal aufeinander abgestimmt sind, und passen sich kontinuierlich den Anforderungen der Kunden an. Kundenzentrierung hieße dabei jedoch nicht, dass man jedem Kunden alles recht machen muss. Es geht vielmehr darum, ausgewählten Kunden, die für mein Geschäftsmodell einen hohen Wert darstellen, anzubieten. Das Ziel ist, eine langfristige Kooperation einzugehen, um über die gesammelten Daten letztendlich individuelle Optimierungen zu ermöglichen.

Solche Angebote können also nicht von einzelnen Abteilungen aus der Produkt-, Service- oder Digitalgeschäftssparte entwickelt werden. Sie müssen vielmehr Top-Down ganzheitlich angegangen werden, damit die Gesamtlösung optimal ausgelegt werden kann. Ein weiterer strategischer Erfolgsfaktor ist zudem die Anforderung, dass man Kunden langfristig eine hohe Planbarkeit der Kosten und zusätzlichen Nutzen bietet. Und letztlich ist es selbstverständlich auch entscheidend, die beim Kunden erhobenen Daten auch erfolgreich für die Weiterentwicklung des Leistungsangebots zu nutzen. Die Leitung der Transformation hin zu Subscription-Geschäftsmodellen ist deshalb auf oberster Geschäftsführungsebene anzusiedeln.

Vieles, aber nicht alles wird zur Subscription

Wichtig ist aber auch festzustellen, dass Industrieunternehmen sich nicht komplett zum Subscription-Anbieter wandeln werden. Es wird immer einen hohen Anteil an transaktionalen Geschäften in der Industrie geben, weil es auch weiterhin Industrieunternehmen geben wird, die ihre Maschinen kaufen wollen. Gründe dafür gibt es viele: Vorhandenes Budget, Subventionen auf Käufe oder schlichtweg das Gefühl, etwas besitzen zu möchten, können ausschlaggebend sein.

Hersteller können es sich aus Investitions- und Betriebskosten-Gründen zudem oft auch nicht leisten, ein Produkt ausschließlich ‚as-a-Service‘ zu betreiben. Sie haben jedoch die Möglichkeit, ihre Produkte unter Herstellungskosten zu verkaufen, weil sie über lukrative Subscriptions im Software- und Service-Geschäft ganz andere Margen erreichen können. Das Verkaufskonzept von Drucker und Druckerpatronen kann hier als Beispiel eines solchen Geschäftsmodells auf Basis reiner Hardware herangezogen werden. Kameras, die Videoaufnahmen automatisch in einer Cloud zur Erhöhung der Sicherheit über einen gewissen Zeitraum abspeichern oder eine Bildbearbeitung ermöglichen sind ein Beispiel, bei dem Hardware und Software kombiniert werden. Das ursprüngliche Produkt dient hier also nur als Befähiger der neuen Services. Durch Digitalisierung von Geräten, Maschinen und Anlagen können letztlich also neue Leistungen angeboten werden. Es besteht hierbei auch die Möglichkeit, zusätzliche Wertschöpfungsanteile beim Kunden zu übernehmen.

Kundennutzen der Subscriptions

Um erfolgreiche Subscriptions anbieten zu können, muss man vor allem auch wissen, warum Kunden sie gerne abschließen. Umfragen des FIR an der RWTH Aachen haben hierbei zutage gefördert, dass Unternehmen Subscriptions vor allem deshalb beziehen, weil sie dadurch eine bessere Planbarkeit der Kosten erreichen. Zudem kann ihnen der Anbieter auch das über mehrere Kunden hinweg aggregierte Know-how als Benchmark bereitstellen, um individuelle Leistungssteigerungen zu erzielen. Letztlich kann sich der Kunde dadurch auch auf das eigene Kerngeschäft fokussieren. Auch der in der Branche vorherrschende Fachkräftemangel – speziell bei Maschinen- und Anlagenführern – wird damit attackiert. Es spielt für den Maschinen- und Anlagenbauer also auch eine Rolle zu definieren, in welchem Bereich genau man Subscriptions einführen will, denn es ist für den Kunden auch eine Frage, in welchem Bereich man sein Wissen offenlegt und wo man es für sich behält. Preventive Maintenance ist hier ein wichtiges Handlungsfeld für die Industrie, bei dem klar ist, dass der Hersteller der Maschine in den allermeisten Fällen deutlich mehr Know-how besitzt, als der Anwender.

Daten, Daten und nochmals Daten

Kern einer Industrie 4.0 Subscription bilden dabei Daten und deren Erhebungsfrequenz, Qualität, Verarbeitungsgeschwindigkeit und Impact auf Geschäftsprozesse wächst rasant. Es gibt also nicht den einen Zielzustand einer Subscription. Man muss vielmehr dahin kommen, permanente Innovationen des Leistungsangebots umsetzen zu können.

Lernen könnten die Maschinen- und Anlagenbauer dabei unter anderem von Unternehmen wie Netflix, die konstant neues Wissen darüber sammeln, welche Filme mit welchen Schauspielern besonders gerne gesehen werden, sodass in Folge auch neue Filme in gleicher Art produziert werden können, um den Erwartungen der Kunden möglichst optimal zu entsprechen. Hätte nämlich ein Nutzer alle Filme gesehen, bräuchte er die Subscription nicht mehr. Was bedeutet das aber für das physische Kernprodukt des Herstellers? Er kann ja nicht jede Woche eine Maschine ein wenig umbauen. Es ist also vielmehr erforderlich, beispielsweise Softwareupdates kontinuierlich umzusetzen und an den richtigen Stellen ab und an auch physische Komponenten auszutauschen.

Die richtigen Kunden finden

Wie kommt man aber zu einem solchen Erfolgsmodell kontinuierlicher Innovationen? Die Erfahrung hat hier gezeigt, dass vor allem der Zielreifegrad einer Applikation und die Services, die man zur Weiterentwicklung des Reifegrades anzubieten hat, entscheidend sind. Es gilt also, Kunden mit Entwicklungspotenzial zu finden, bei denen sich eine enge Anbindung lohnt, um dann diese Kunden in den Mittelpunkt zu stellen und ihre Innovationsfähigkeit und Entwicklung konstant zu begleiten. Nur so ist es möglich, das Angebot letztlich konstant weiterzuentwickeln und auch weiteren Kunden anzubieten. Subscriptions sind damit letztlich auch Tools zur Innovationsförderung und Beschleunigung, was für den deutschen Maschinen- und Anlagenbau entscheidend ist, um weiterhin weltweit führend bleiben zu können.

Auf dem Weg dorthin gibt es allerding auch betriebswirtschaftliche Fragen zu beantworten, wie beispielsweise „Wie rechne ich diese Services nun ab?“ Klassisch ERP Systeme sind dabei nicht sonderlich gut für die Abrechnung agil widerkehrender Umsätze ausgelegt, weil man mit ihnen die Änderungen über die gesamte Kundenbeziehung hinweg nicht agil umsetzen kann. Dafür sollten Unternehmen also lieber Subscription Management Systeme nutzen, die dies auch unterstützen können. Sie müssen verbrauchsbasierte Daten abrechnen können und dies in unzähligen Varianten, die tagtäglich geändert werden können, um den optimalen Zuschnitt entwickeln zu können.

Es ist deshalb nicht unerheblich, wie agil man Angebote bündeln und modifizieren kann. Agile Subscription Management Plattformen, wie die von Zuora, erfüllen deshalb höchste Anforderungen an die Ausgestaltungsmöglichkeiten eines Angebots und das Management der Subscription bis hin zur Zahlungsrealisierung, um schlussendlich den Kundennutzen konstant steigern zu können. Ganz nebenbei kann man so zugleich auch maximal effiziente Services gewährleisten sowie Kunden letztlich auch zunehmend zu mehr Self-Services zu bewegen, was für Serviceorganisationen selbstverständlich nicht unerhebliche Effizienzsteigerungspotenziale bietet.