New Work, digitaler Wandel und die Learnings aus der Krise „Es hat mit Tools nicht so viel zu tun“

Die Digitalisierung der Zusammenarbeit hat aufgrund der Pandemie einen wahnsinnigen Schub bekommen. Gefühlt ist in drei Wochen das an Wandel passiert, was man sich sonst in drei Jahren zugetraut hätte. Jetzt gibt es aber das Thema New Work schon viel länger. Und Sie beschäftigen sich auch schon viel länger damit. Sind die momentanen Veränderungen so fundamental?

Wie fundamental die Veränderungen sind, ist tatsächlich eine Frage der Perspektive. Wenn ich unsere eigene Company betrachte, die T-Systems, dann ist der Wandel von New Work, wie er durch die Corona-Pandemie verstärkt eingetreten ist, sicherlich nicht so disruptiv wie für andere Unternehmen. Wir sind mit IT und Digitalisierung in einer Branche unterwegs, in der es schon seit Jahren üblich ist, zum Beispiel aus dem Homeoffice oder von unterwegs zu arbeiten. Dieses virtuelle Arbeiten hat bei uns daher nicht für so einschneidende Veränderungen im Unternehmen gesorgt. Wir haben es Telekom-weit, nur um ein Beispiel zu bringen, geschafft, innerhalb von ein bis zwei Wochen wirklich neunzig Prozent der Workforce weltweit in das Homeoffice zu bringen und dort arbeitsfähig zu haben. Die Situation ist schon eine andere für Unternehmen, beispielsweise auch für Kunden von uns, die bislang gewohnt waren, dass alle Mitarbeiter im Office arbeiten, oder auch in der Produktion auf dem Shopfloor. Es ist aus meiner Sicht sehr branchenabhängig.

Wie nachhaltig wird der rasante Wandel der letzten Wochen sein?

Meine Überzeugung ist, nur noch Homeoffice oder auch eine komplette Freistellung mit der Tendenz zu nur noch Homeoffice wird es nur für einige wenige Unternehmen sinnvollerweise geben können. Und die finden wir auch wieder eher im IT- und im Digitaldienstleistungsbereich. Für viele andere Firmen wird der Mix wichtig sein. Wir hören von unseren Kunden, dass man durch die Disruption gemerkt hat, wow, das mit diesem Homeoffice, mit dem virtuellen Arbeiten, mit den Audio- und Videokonferenzen funktioniert ja sehr gut. Aber man merkt auch, allein diese Methoden über Wochen, Monate oder Jahre werden es nicht bringen. Wir brauchen einen vernünftigen Mix, eine vernünftige Mischung der verschiedenen Arbeitsformen, weil sie eben alle Vor- und Nachteile haben. Es geht vom reinen Homeoffice auch wieder zurück in die Büros. Aber es wird nicht mehr so vollumfänglich sein wie vor der Pandemie, weil viele Unternehmen festgestellt haben, dass ein neues Arbeiten mittels Technik, aber auch durch die Kultur und die Art des Zusammenarbeitens, die Mitarbeiter mitbringen und entwickelt haben, funktionieren kann. Also Wandel ja, aber keine Komplettumstellung für immer.

Technik und Kultur, ein guter Punkt für die nächste Frage. Wir reden momentan sehr viel über die Tools. Das Thema New Work besteht ja aus mehr. Sind diese Tools überhaupt ein so wichtiger Part des Wandels?

Gute Frage. Die Tools sind an vielen Stellen erst mal infrastrukturelle Basis und damit schon zentral, damit New Work an sich funktionieren kann. Ohne ein Tool, ohne welche Software auch immer, ist virtuelles Arbeiten natürlich schlicht nicht möglich. Aber das ist nur ein Punkt. Was viel wichtiger ist – insbesondere jetzt, in den letzten Wochen haben wir das gemerkt – ist tatsächlich, welche Kultur habe ich in einem Unternehmen. Das ist auch ein Führungsthema. Also virtuelles Arbeiten, das muss auch nicht immer Homeoffice sein. Auch zum Beispiel mobil von unterwegs zu arbeiten, mal im Office sein, mal in einem anderen Office zu arbeiten, weil es vielleicht näher liegt, oder weil ich auf Dienstreise dort bin und mal im Homeoffice sein. Dieser Mix ist schon durch Technik unterstützt und der würde ohne technische Infrastruktur nicht funktionieren. Deshalb wächst New Work auch in den letzten Jahren so stark, weil die Technik immer mehr hergibt, wie bei anderen Digitalisierungsthemen auch. Aber das Entscheidende ist eigentlich, dass ein Unternehmen und die Führungskräfte im Unternehmen diese Kultur der Freiheit entwickeln, zulassen und die Mitarbeiter diese auch annehmen.

Je stärker wir virtuell zusammenarbeiten, umso mehr bleiben andere Formen der Kommunikation auf der Strecke. Haben Sie schon Erfahrungen, was mit unterschwelliger, emotionaler Kommunikation passiert? Ich will mal ein paar Fragen in den Raum stellen: Wie entsteht, auch in neuen Beziehungen, Vertrauen ohne echte Nähe? Oder wie funktionieren kontroverse Diskussionen ohne Augenkontakt?

Die Erfahrung, die wir jetzt in den letzten Wochen gesammelt haben, hatten wir vorher auch in dem New-Work-Umfeld so nicht, weil zum Beispiel Projekt-Kick-Offs, sich kennenlernen oder Akquisesituationen in der Regel live erfolgt sind. Zwar haben wir auch in den letzten Jahren beispielsweise schon Bewerber per Video zu Gesprächen eingeladen, das geht. Aber in der Regel haben wir gerade bei Projekt-Kick-offs, in Kennenlernphasen oder Vertrauensaufbauphasen, genau wie Sie sagen, ganz stark auf den Faktor live gesetzt. Das konnten wir in den letzten drei Monaten nicht. Die Erfahrungen haben gezeigt, da wo es etablierte Teams gibt, wo man sich schon kennt, wo es vorher schon Kundentermine gab, tun wir uns leichter, über die Videokonferenz Bindung aufrechtzuerhalten. Wo der Erstkontakt über eine Videokonferenz erfolgte, hatten Kollegen und Kunden aber in der Regel schon den Eindruck, dass etwas fehlt. Sie bekommen einen Teil Ihres Inhaltes und auch der Emotion, die einfach dazugehört, auch über sehr gut ausgebaute Videokonferenzen nicht so vermittelt wie live. Deshalb, so meine Erwartung, werden wir auch in Zukunft auf Dienstreisen gehen. Wenn Projekte gestartet sind oder wenn man sich in Akquisephasen kennengelernt hat, werden wir künftig häufiger sagen, das nächste Treffen können wir auch virtuell machen. Dann funktioniert, glaube ich, sogar eine Vertragsverhandlung. Wir verhandeln ja heute auch schon mit internationalen Partnern, die auch nicht jedes Mal aus Indien oder USA anreisen können. Wir merken aber immer wieder, es war gut, sich vorher live getroffen zu haben. Socialising, abends auch mal gemeinsam in eine Bar zu gehen oder zum Essen einzuladen, kann man durch virtuelles Arbeiten nicht komplett ersetzen.

Das ist auch mein Gefühl. Zehren wir momentan noch viel davon, dass wir fast nur in eingespielten Teams und in bekannten Kundenbeziehungen arbeiten und noch wenige völlig neue Beziehungen virtuell aufgebaut haben? Schlicht aufgrund der noch relativ kurzen Zeitspanne.

Ich glaube, gerade bei den neuen Kundenbeziehungen hängt es auch ein Stück weit von dem ab, was man verkaufen möchte. Das ist ähnlich den Effekten beim Onlinehandel. Es gibt bestimmte Produkte, auch kulturell übrigens sehr unterschiedlich, die bestellen viele Kunden inzwischen online und vermissen die haptische Erfahrung kaum. Ein Buch ist so ein Beispiel. Je höher aber die Komplexität einer Leistung und je weniger einfach erklärbar sie ist, desto wichtiger ist ein persönlicher Kontakt. Wo Standardleistungen gefragt sind, funktioniert digitaler Vertrieb sehr gut. Da haben wir tatsächlich auch neue Kunden allein über virtuellen Kontakt gewinnen können. Ich stimme Ihnen aber zu. Ich glaube, im Neukundengeschäft, bei komplexeren Leistungen, die man nicht einfach greifen kann, wird auch künftig direkter Kontakt weiter nötig sein.

Wir sprechen momentan ja sehr viel dann vom Mindset für New Work. Verändert sich denn auch das benötigte Skillset der Mitarbeiter, beispielsweise für den virtuellen Kundenangang?

Ja, definitiv. Dafür sind Callcenter-Kollegen ja schon seit längerem ein gutes Beispiel. Man braucht schon ein eigenes Skill- und auch Mindset oder muss es ein Stück weit entwickeln. Das hat viel mit Kommunikation, Offenheit, Zuhörenkönnen und der Bereitschaft, etwas zu vermitteln zu tun. Gerade zum Beispiel technisch orientierte Kollegen, die häufig dazu tendieren, in Ruhesituationen arbeiten zu wollen und auch zu müssen, bei denen auch häufig ein anderer Konzentrationsgrad gefordert ist, als bei einem Marketeer. Diese Menschen tuen sich manchmal etwas schwerer, jetzt eine häufigere Kommunikation pflegen zu müssen. Einfach weil das gewohnte auf Zuruf und dann nur im Chat nicht reicht. Wohingegen ich das Gefühl habe, dass die Kollegen, die als Berater unterwegs sind, im Marketing, in Sales, und schon auch immer gewohnt sind, einen Teil ihrer Kommunikation virtuell zu gestalten, einfacher damit zurechtkommen. Man muss schon seine Skills anpassen, hin zu Kommunikation, zu einer klaren und eindeutigen Kommunikation. Denn ein Teil der Schwingung ist über Audio zum Beispiel nicht so einfach zu vermitteln, als wenn man sich sieht. Das muss jeder üben, klar und eindeutig bei bestimmten Themen zu sein und häufiger miteinander zu reden. Das ist uns tatsächlich allen aufgefallen, auch unseren Kunden, dass man öfter zum Telefonhörer oder zur Konferenz greifen muss und sollte, um den Kontakt nicht abreißen zu lassen. Und das ist ja auch ein eigener Skill, diese Bereitschaft, immer wieder in die Kommunikation zu gehen.

Sie erwähnen das ruhige Arbeiten, das auch mal für sich arbeiten. Mein Eindruck, das wichtigste Tool ist in den letzten Wochen die Videokonferenz geworden. Und wir sind viel stärker in die synchrone Kommunikation gegangen, in das synchrone, gemeinsame Arbeiten und vernachlässigen dabei auch das asynchrone Arbeiten, also Aufgaben verteilen, um für sich zu arbeiten. Deckt sich das mit Ihren Beobachtungen?

Wir hatten, egal mit wem ich in den letzten Wochen gesprochen habe, auch bei Kunden oder Partnerunternehmen, alle diesen Eindruck. Wir erleben gerade eine digitale Verdichtung. Wir sind abends wirklich, das geht Ihnen wahrscheinlich genauso, geschafft von diesen permanenten Telefon- und Videokonferenzen. Ich finde, es hat jetzt aber schon etwas abgenommen. Vielleicht haben wir schon etwas geübt, damit umzugehen. Der Austauschbedarf war am Anfang immens. Wir haben ja quasi jede Kaffeepause in der Küche auf Video gelegt. Mir persönlich fehlte zum Beispiel auch die Zeit, zwischendurch mal das Gehörte und Gesehene zu verarbeiten und Anstöße für die nächsten Meetings zu generieren. Das ist allerdings in einer Live-Situation nicht anders. Ein Meeting nach dem anderen, das geht als Ausnahme, sollte aber nicht die Regel sein. Zwischendurch braucht jeder auch Momente, um Dinge abarbeiten und vorbereiten zu können. Sonst kann man Meetings nicht zu einem Ergebnis oder ernsthaften Fortschritt führen. Das war, unabhängig von den genutzten Tools, eine Herausforderung in den letzten Wochen, dass sehr viel Aktionismus entstanden ist. Es lag mit Sicherheit auch daran, dass wir ja auch alle generell im Krisenmodus waren. Wir wussten nicht, wie das Geschäft weiterläuft. Da habe auch ich häufig gehört, dass diese synchrone Kommunikation stark zu Lasten von Ruhearbeit ging, die aber zwischendurch, egal auf welcher Position, notwendig ist. Ich habe das Gefühl, mit zunehmender Dauer nimmt dieser Zustand ab. Ich blocke mir auch wieder mal einen Zeit-Slot, um Dinge vorzubereiten, zu dokumentieren, einen Kundenbesuch vorzubereiten – in Ruhe.

Können oder müssen Führungskräfte das stille, asynchrone Arbeiten gezielt fördern, damit wir nicht am Ende alles gemeinsam in Videocalls erarbeiten?

Korrekt. Ja, und ich glaube, da sind wir auch wieder beim Skillset, auch für Führungskräfte. Ich habe es zum Beispiel einfach zeitlich gar nicht geschafft, mit meinem Director oder mit meinem Team noch öfter zu kommunizieren. Insofern habe ich sie gelassen. Ich hoffe, auch zum Teil in der Ruhearbeit. Es muss einem als Führungskraft bewusst sein, auf der einen Seite hat man das Bedürfnis, dran zu sein, an der Mannschaft, das Bedürfnis, häufiger zu reden oder Videokonferenzen zu machen. Denn man sieht ja selbst auch niemanden. Aber auf der anderen Seite muss man als Führungskraft jetzt loslassen und darauf vertrauen, dass die Kollegen schon wissen, was sie tun und weiterarbeiten, auch wenn man sie eben nicht täglich im Büro sieht. Viele Unternehmen müssen zunächst das Gefühl entwickeln, auch die Führungskräfte, dass Mitarbeiter zu Hause genauso ergebnisorientiert arbeiten können wie im Büro und das schlichtweg auch tun. Das ist ein Vertrauen, das man aufbauen muss, für solch eine Arbeitssituation, dieses Loslassen, Arbeitenlassen, Tools zulassen. Ja auch Kommunikation über Tools, die teilweise bunt gemixt sind zuzulassen, ist sicherlich eine Erfahrung, die reifen musste. Und Führungskräften mussten oder müssen lernen, dass es auch verteilt und eigenständig geht, ohne ständiges Hinterhergucken und Kontrollieren.

Es braucht also einen anderen Führungsstil?

Komplett, ja. Und es ist auch teilweise schwierig aus der Distanz. Ich sagte gerade vorhin zu einem meiner Bereichsleiter: „Mensch, wir müssten uns schon bald mal wiedersehen.“ Denn beim Führen spielen Nähe und Emotion schon eine wichtige Rolle. Es geht nicht alles immer nur auf Basis von Sachargumenten. Wir hatten vorhin das Thema Konflikte austragen. Da habe ich natürlich noch keine repräsentative Umfrage gemacht, aber ich spüre das und auch viele Kolleginnen und Kollegen sagen mir: „Wenn es konfliktträchtig wird, fahr hin! Schau ihm in die Augen!“

Bislang haben wir sehr stark über Remote Working und Homeoffice gesprochen. Das spiegelt sicherlich auch momentan die Gewichtung wider. Aber was sind weitere wichtige Aspekte von New Work?

Ein Aspekt fällt mir direkt ein, weil der sich auch aus dem Homeoffice ergibt, der Umgang mit digitalen Tools und Prozessen für den Mitarbeiter. Ein sehr wichtiger Aspekt. Arbeit gestaltet sich dank digitaler Technologien neu und wir müssen Mitarbeiter, Führungskräfte und Organisationen befähigen, diese Gestaltungsmöglichkeiten erfolgreich zu nutzen. Für Mitarbeiter heißt das häufig, erst einmal zu üben und zu erlernen, wie ich mit digitalen Tools umgehe. Erfolg hat aber auch viel damit zu tun, dass wir Unternehmen unterstützen, Prozesse zu verbessern und gleichzeitig Mitarbeitern zu helfen, diese veränderten Prozesse auch einfach nutzen zu können. Denn das gelingt nicht immer. Nicht jeder Service ist am Ende eine Hilfe, mancher ist auch eine Last. Auch da hängt es immer davon ab, mit welcher Zielgruppe ich in einem Unternehmen arbeite. Die einen erwarten vielleicht, dass morgen die halbe Buchung auch mobil möglich ist über eine App. Andere Kollegen möchten schlicht auch unterwegs jeder Zeit Dienstreisen buchen und abrechnen. Ich bin überzeugt, New Work hilft auch durch Enabling und Training und durch Automatisierung und Digitalisierung, gerade von internen Prozessen, Routinen zu erleichtern. So schaffen wir Freiraum für die Mitarbeiter, sich mit den eigentlich wichtigen, ergebnisorientierten Fragestellungen zu beschäftigen. Und das ist ein Aspekt, der wird die nächsten Monate und Jahre noch viel wichtiger werden.

Die genannten Beispiele sind Prozesse in den Serviceunits. Noch etwas weitergedacht, wie tief, denken Sie, wird oder vielleicht auch sollte New Work einen Impact in das Unternehmen haben. In seine Organisation, seine Struktur?

Der Einfluss kann gar nicht ausbleiben. Es ist natürlich auch eine Frage der Definition jedes einzelnen Unternehmens, wie weit man gehen möchte. Aber Digitalisierung, auch wenn es Technik ist und technologiegetrieben ist, nimmt überall Einfluss. Das sehen wir im Marketing- und im Sales-Bereich. Hier treffen Kundenerwartungen auf die Unternehmen und beschleunigen die Digitalisierung. Das sehen wir im Produktionsbereich und das sehen wir natürlich in der Organisation der Mitarbeiter und Führungskräfte. Mitarbeiter bringen Erwartungshaltungen mit in das Unternehmen und sagen, so wie ich zu Hause mit Onlineservices umgehe, erwarte ich das auch hier in der Company. Außerdem sind Firmen sind damit konfrontiert, dass sie ihre Geschäftsmodelle in ihren Märkten verändern müssen. Auch das hat ja viel mit Digitalisierung zu tun. Und das schaffen sie nur indem sie ihre Mitarbeiter und deren Skills kontinuierlich und auch immer schneller entwickeln. Und da spielt New Work eine große Rolle. Das hat viel mit Personalentwicklung zu tun. Im Mittelpunkt steht immer der Mensch. Auch im Mittelpunkt von New Work steht natürlich der Mensch. Es ist immens wichtig zu fragen: Wie kann ich mit modernen Methoden und Tools dazu beitragen, dass Menschen Skills entwickeln? Wie trainiere ich, wie schule ich, wie enable ich einen Mitarbeiter einen Weg zu gehen? Firmen produzieren aktuell auch Produkte, die es künftig so nicht mehr geben wird. Es entstehen andere oder veränderte Produkte, andere Leistungen und Werteversprechen. Das sind Pfade, die Unternehmen über Jahre aufmachen. Diese Wege zu gehen hat mit Training zu tun, auch mit Online-Unterstützung, mit Communities, die ich aufbaue, in denen sich Zielgruppen im Unternehmen austauschen können, also mit unterschiedlichen Bereichen, mit Coaching, mit Transformationsprozessen, die unterstützt werden durch digitale Angebote. Das ist sehr vielfältig und im Endeffekt geht es ja um anders arbeiten, und darum, für den Mitarbeiter eine Erfahrung zu schaffen, damit er gerne und damit auch produktiv im Unternehmen arbeitet. So hängt halt alles ein Stück weit an allem – Vernetzung eben. Der Mitarbeiter ist, das haben wir jetzt auch noch mal gelernt, in der Pandemie, Dreh- und Angelpunkt des Unternehmenserfolgs.

Wir hoffen, in absehbarer Zeit werden viele der Beschränkungen wieder wegfallen. Und wir sind so schnell hineinkatapultiert worden, in eine neue Arbeitswelt. Was müssen Unternehmen jetzt akut tun, um positive Trends und Learnings mit in die Zukunft zu nehmen und nicht in drei Monaten wieder zurückzufallen in die Welt, wie sie vor der Pandemie war?

Es hat mit Technik, Digitalisierung und Tools gar nicht so viel zu tun. Alles hängt an uns Menschen, Mitarbeitern und Führungskräften. Ich glaube, wir sollten einfach noch weniger Angst haben, nicht vor Pandemien, sondern vor der Zukunft, und die Chancen ergreifen, egal wo. Das Rad lässt sich ohnehin selten zurückdrehen und diese Pandemie war eine Disruption, die jetzt auf Branchen und Unternehmen wirkt, die sowieso schon in einem Veränderungsprozess sind. Der ist in den letzten Jahren noch einmal schneller geworden, auch im globalen Wettbewerb. Ich glaube, dass wir im Positiven die Erfahrung mitnehmen können: Da kommt eine Katastrophe. Und zumindest mal, toi, toi, toi, die erste Welle dieser Katastrophe haben wir recht gut bewältigt – unter Zuhilfenahme verschiedenster Technologien, an die vorher längst nicht jeder geglaubt hat. Ich bin überzeugt, das Entscheidende ist, den Mut aus der Krise mitzunehmen. Dieses „wir haben es gut geschafft“ einfach mal anzuwenden auf die nächsten Ideen und die nächsten Meilensteine und die nächsten Geschäftsmodelle. Auch mal etwas weniger verhalten zu diskutieren, einfach auch mal zu machen. Und wenn wir das mit Digitalisierung unterstützen können, dann schließen wir auch wieder auf. Da sind andere Länder beispielsweise in Asien aktuell einfach ein Stück weiter. Ein bisschen mehr Affinität dazu, dass man etwas bewegen kann – das wäre schon super, wenn wir uns die jetzt nach drei Monaten bewahren könnten.