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Herr Fuchs, entspricht Integrated Operations unterm Strich Ihren bisherigen Consulting-Leistungen, verpackt in einen besonders griffigen Namen?
Andreas Fuchs:
Emerson Process Management hat tatsächlich in den vergangenen drei Jahren den Bereich Consulting deutlich ausgebaut. iOps kam nun hinzu – zur weiteren Unterstützung auf dem Weg zur Operational Excellence. Der Einsatz der neusten Technologien wie Webfunktionalitäten und Video-Konferenzen eröffnet viele Möglichkeiten. Aber wer sich auf seinen Anlagenbetrieb konzentriert, dem bleibt keine Zeit, alle auszutesten. Consultants können aufzeigen, was den Anlagenbetrieb weiter in Richtung Operational Excellence bringt: im Hinblick auf Sicherheit, Verfügbarkeit, Produktqualität und Effizienz. Auch bei iOps ist Consulting ein wichtiger Bestandteil, schon während des Entscheidungsprozesses, ob der Einsatz sinnvoll ist.
Welche Aspekte sind dabei wichtig?
Fuchs:
Ein Indikator ist beispielsweise die Standort- und Aufgaben-Verteilung. Gibt es bei mehreren Standorten eine zentrale Stelle für bestimmte Fachkompetenzen, schafft iOps in der Regel deutliche Verbesserungen.
Wie sähe der erste Schritt, also iOps im Kleinen, aus?
Fuchs:
iOps ließe sich bereits mithilfe von Telefonkonferenzen zwischen den Prozessbeteiligten verwirklichen: etwa dem Anlagenfahrer im Nahen Osten, dem Spezialisten eines Pumpenherstellers und dem Entscheidungsträger im Headquarter, denen man die gleiche Datenbasis über den aktuellen Status der Anlage zur Verfügung stellt. So kann man jederzeit deren Expertenwissen nutzen.
Das heißt, iOps ist eine Plattform, die den Austausch erleichtert?
Ernst Jäger:
Es ist viel mehr. Als Konzept beinhaltet es den Weg zur Operational Excellence.
Fuchs:
Welches Personal vor Ort ist essentiell für den Anlagenbetrieb? Wie viele Warten-Mitarbeiter, Wartungspersonal und Überwachungspersonal im Feld brauche ich – und was kann ich über die Technik abdecken? Etwa über Diagnosedaten, die allen, die sie benötigen, rund um die Uhr auf ihren mobilen Tablet-PC geliefert werden. Durch den immer stärkeren Einsatz digitaler Medien werden diese Arbeitsplätze für die Head-down-Generation künftig viel interessanter werden.
Welche Strategie empfehlen Sie Unternehmen, die iOps einführen wollen? Und wie groß sollte das Projektteam beim Kunden sein?
Fuchs:
Bei einem iOps-Projekt hat der Kunde ja, anders als bei einem PLS-Projekt, keine fertige Spezifikation, keine Erfahrungen vorangegangener ähnlicher Projekte – also auch keinen vorgegebenen Budget-Rahmen. Das Projektteam entwickelt zunächst das Konzept – und muss es dann intern verkaufen, indem es den entsprechenden Return on Invest nachweist. Schließlich muss der Finanzchef das notwendige Budget dafür einplanen. So ein Projekt läuft ein bis zwei Jahre. Bei all dem ist es wichtig, von vorneherein alle betroffenen Fachabteilungen mit einzubinden, in der Regel vertreten durch fünf bis zehn Mitarbeiter. Alle sollten ihre Wünsche und Probleme vorbringen können. Wenn die Belange einer Abteilung nicht berücksichtigt werden, ist die Gefahr groß, dass das gesamte Konzept nicht mehr passt. Am Anfang der gemeinsamen Projektarbeit diskutieren wir die Vision des Kunden für seine Automatisierungswelt. Wie soll die in fünf Jahren ausschauen?
Wie sieht die Rolle der IT-Abteilung bei all dem aus?
Jäger:
IT-Leute können Infrastruktur und Kommunikationswege zur Verfügung stellen, aber nicht das Know-how, das notwendig ist, um die Performance einer verfahrenstechnischen Anlage zu optimieren. Meiner Meinung nach ist die Automatisierung das einzige Gewerk, das in der Lage ist, alle anderen Gewerke miteinander zu verknüpfen.
Ein Ziel, an dem viele gescheitert sind.
Jäger: Ich bin der festen Überzeugung, dass wir mit iOps einen Meilenstein setzen werden. Wir werden eine neue Philosophie in den Markt tragen und uns damit von den Wettbewerbern absetzen. Doch wir stehen am Anfang. Neue Wege zu beschreiten und Schritt halten zu können setzt Umdenken voraus. Existierende Strukturen und herkömmliche Vorgehensweisen sollten daher zwingend in Frage gestellt werden.
