Das sogenannte Fire Fighting, der stete Kampf gegen die Folgen unnötiger Störungen, wird in Unternehmen häufig als notwendiges Übel angesehen. Viel zu oft fallen auch Entscheidungen im Blindflug ohne Transparenz der Kollateralschäden. Dass ein massiver Aufwand bei geringer Wertschöpfung schlussendlich enttäuschte Kunden und Mitarbeiter hinterlässt, kann jedoch vermieden werden.
Unternehmen können das durchschlagende Potenzial von digitalem Supply Chain Management (SCM) optimal nutzen – und auf diesem Weg die Grundlage für den entscheidenden Wettbewerbsvorteil legen.
Wandel geht über Technologien hinaus
Positiv zu vermerken ist, dass der anhaltende technologische Fortschritt Aufmerksamkeit schafft, Budgets für den digitalen Wandel generiert und Aktivitäten in Gang setzt. Trends wie Künstliche Intelligenz (KI) oder Maschine Learning (ML) können in diesem Kontext allerdings zu dem Gedanken verleiten, dass Technologie den Wandel ersetzt. Das ist nicht der Fall, denn die Begriffe „Digitalisierung“ und „digitale Transformation“ sind nicht gleichbedeutend einsetzbar.
Bezogen auf SCM ist der Unterschied enorm. „Digitale Transformation“ beinhaltet die Digitalisierung, geht jedoch viel weiter, indem sie die Möglichkeiten nutzt, die ein digitalisierter Zustand eröffnet, um Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten neu zu gestalten.
Planungsrollen zusammenführen
In Unternehmensstrukturen sind häufig zahlreiche Planer an den Supply-Chain-Abläufen beteiligt. Das fängt bei den Lieferanten und dem Rohmaterial an und geht über das Fertigprodukt bis hin zum Endkunden.
Dabei zeigt sich dann, dass Supply-Chain-Organisationen viel zu oft nur unzureichend mit Störungen umgehen können: Jede Veränderung erfordert eine umfangreiche Abstimmung zwischen allen Beteiligten, die eine gewisse Reaktionszeit kostet und die Effizienz beeinträchtigt. Das Ziel digitaler Transformation sollte also immer sein, die vielen Planungsrollen entlang der Wertschöpfungskette in eine höher integrierte Verantwortlichkeit zusammenzuführen. Die positiven Auswirkungen betreffen das Ergebnis ebenso wie den Aspekt „Wandel“.
Eine zentrale Herausforderung für Unternehmen ist in diesem Zusammenhang die Integration der Entscheidungsfindung. Mit „Entscheidung“ sind alle Weichenstellungen gemeint, die den Bedarf des Marktes und der Kunden sowie die Versorgung in einen ausgewogenen Zustand bringen.
„Integration“ bedeutet die Zusammenführung in einen klaren, abgestimmten und schnellen Prozess. Diese Integration findet in zwei Dimensionen statt: Die „horizontale Integration“ beschreibt den Entscheidungsprozess entlang der Wertschöpfungskette und der beteiligten Organisationseinheiten, die „vertikale Integration“ die Zusammenführung der operativen, taktischen und strategischen Planungsaspekte in eine durchgängige Prozessarchitektur.
Prozesse optimieren, Struktur vorgeben
Die Tragweite der Entscheidungsintegration wird deutlich, wenn ein alltäglicher Entscheidungsprozess in seine Bestandteile zerlegt wird: Wären etwa beim Autofahren die Funktionen Lenken, Gas geben, Bremsen und die Sicht nach vorne auf vier Rollen verteilt, entspräche jede Lenkbewegung, jedes Bremsen, jedes Beschleunigen, jedes Ausweichen einer Entscheidung, für die sich vier Personen abstimmen müssten. Diesen Mehraufwand würde niemand in Kauf nehmen.
Aber SCM hat in vielen Unternehmen einen ähnlich umständlichen Aufbau mit zu vielen Beteiligten in der Planung. Um diese Situation aufzulösen, bietet sich eine Herangehensweise an, welche die Integration von Planungsverantwortlichkeiten entlang der Wertschöpfungskette ermöglicht, also die Zusammenführung von Schnittstellen und Abstimmungsbedarf.
Misstrauenspuffer erübrigen sich
Klar ist, dass sich täglich Planabweichungen ergeben und die Unwägbarkeiten mit Relevanz für das SCM von Naturkatastrophen bis zu politischen Unsicherheiten reichen. Die aktuelle Krise um Covid-19 zeigt, wie schnell unvorhersehbare Einflüsse die Supply Chain beeinträchtigen können.
Hier spielt digitales SCM seine Vorteile aus. Durch ein entlang der Wertschöpfungskette hoch integriertes Supply Chain Management sind eingetretene und drohende Störungen in der Versorgungskette in ihren Auswirkungen bekannt und können proaktiv behandelt werden - durch Vermeidung oder frühe Information der Betroffenen.
Das Beispiel einer mehrstufigen Wertschöpfungskette, die sich über Werke, Distributionszentren und Vertriebsgesellschaften erstreckt, zeigt, was passiert, wenn ein integriertes Planungssystem übergreifende Transparenz und Visibilität schafft. Dann werden sogenannte Misstrauenspuffer entlang der Wertschöpfungskette obsolet, die sich in Sicherheitsbeständen, Wiederbeschaffungszeiten und Vorsichtsmengen verbergen.
Mandat, um tief einzuwirken
Die Aufgabe, Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten klar zu definieren, ist ein Erfolgsschlüssel für die digitale Transformation des Supply Chain Management. Um den Effekt der horizontalen und vertikalen Integration von Entscheidungsprozessen und damit die Grundlage für Effizienz und Agilität zu schaffen, braucht es allem voran ein C-Level-Mandat, um tief genug einzuwirken.
Ein solches digitales Transformationskonzept, das auf C-Level-Ebene greift, ist der Ansatz c4e2e (C-Level and Senior SC Executives for End-to-End Integration of Supply Chain Management). Unternehmen werden durch die Verwendung dieses Konzepts in die Lage versetzt, systematisch und skalierbar mit steigendem Volumen von Störungen und kurzfristigen Veränderungen umzugehen. Zudem birgt es das Potenzial für einen echten Wettbewerbsvorteil.
Wichtig ist gerade in der heutigen Zeit, unter noch immer unklaren Covid-19-Bedingungen, den Zugang zum Potenzial der digitalen Transformation nicht zu verlieren. Mit einem innovativen Ansatz kann die Digitalisierung als Hebel genutzt werden, um verteilte Planungsverantwortlichkeiten entlang der Wertschöpfungskette so zu integrieren, dass End-to-End-Verantwortung entsteht.
Fazit
Ein digitales Transformationskonzept umfasst Rollen und Skills, Prozesse und Prozessschnittstellen ebenso wie Fragen der aufbauorganisatorischen Einbettung. Unternehmen eröffnen sich durch gesteigerte Reaktionsgeschwindigkeit, Effizienz, Agilität und massive Wettbewerbsvorteile.
Wollen Organisationen das in SCM schlummernde, unangetastete Verbesserungspotenzial heben, empfiehlt es sich, das Mandat zum Querdenken zu erteilen, um organisatorische Silos aufzubrechen und SCM über traditionelle Organisationsgrenzen hinweg zu integrieren. Mit digitalen Mitteln lassen sich die Interessen der Planer in unterschiedlichsten Funktionen entlang der Wertschöpfungskette auf einen Nenner bringen – vom Rohmaterial bis zum Endprodukt.
