Die digitale Transformation hat die Anforderungen potenzieller Kunden von mittelständischen Industrieunternehmen enorm verändert. Sie verfügen heute über umfassendes Wissen, wenn sie mit einem Vertriebsmitarbeiter erstmals Kontakt aufnehmen, und erwarten dann nicht nur eine fundierte individuelle Beratung, sondern auch rasches Feedback und eine hohe Flexibilität – so, wie sie es aus dem privaten Umfeld gewohnt sind.
Um das leisten zu können, müssen sich die meisten Sales-Organisationen deutlich wandeln. Das betrifft sowohl die Struktur als auch die Prozesse. Und das betrifft den Einsatz innovativer Technologien – der Vertrieb gehört hier nicht unbedingt zu den ersten Nutzern. Unternehmen, die schnell sind, können sich also echte Wettbewerbsvorteile erarbeiten. Veränderungen bei diesen Dimensionen greifen aber nur, wenn sich zunächst bei einer weiteren Dimension etwas tut: bei der Haltung und der Kultur im Vertrieb. Das ist die Basis für den gesamten Wandel.
Annahmen und Emotionen verändern
Gerade der kulturelle Wandel stellt Unternehmen im Allgemeinen und den Vertrieb im Besonderen häufig vor eine große Herausforderung. Grundsätzlich liegt das daran, dass sich Haltung und Kultur nur sehr bedingt durch die Organisation vorgeben lassen – schließlich geht es hier um die Annahmen und Emotionen jedes einzelnen Mitarbeiters. Ein Unternehmen kann zwar bei jeder Gelegenheit kommunizieren, innovativ, dynamisch und offen zu sein. Ob es all das auch wirklich ist, hängt aber ganz entscheidend davon ab, ob die beteiligten Menschen diese kognitiven und affektiven Aspekte verkörpern – und dann in ein entsprechendes Verhalten übertragen.
Beim Vertrieb kommt hinzu, dass der erforderliche kulturelle Wandel den Kern des Selbstverständnisses vieler Sales-Mitarbeiter betrifft. Sie verstehen sich nämlich häufig als „Einzelkämpfer“, die an ihrem individuellen Erfolg oder Misserfolg gemessen werden. Und tatsächlich forciert die bislang typische Incentivierung diese Einstellung: Vertriebsmitarbeiter werden in der Regel mithilfe von personenbezogenen Umsatzzielen gesteuert; ihre daran gemessene Leistung beeinflusst erheblich ihr Einkommen.
Teamplayer statt Einzelkämpfer
Die daraus resultierende starke Orientierung am eigenen, kurzfristigen Umsatz passt allerdings kaum noch zu den Anforderungen der Kunden. Um gut zu beraten, bedarf es in der Regel mehr Zeit, der Zusammenarbeit mit Kollegen aus dem Vertrieb oder anderen Fachbereichen und der Bereitschaft, auch einmal auf einen raschen Erfolg zu verzichten. Die erfolgsorientierten „Einzelgänger“ mit einer eher kurzfristigen Perspektive müssen sich zu „Teamplayern“ weiterentwickeln, die die Interessen der Kunden in den Mittelpunkt stellen und dabei langfristig denken.
Damit die Kooperation reibungslos funktioniert, müssen sie ihr Wissen und ihre Erfahrung aktiv teilen und sich an verbindliche Strukturen und Prozesse halten. Und sie müssen intensiv digitale Technologien nutzen, um für die erforderliche Effektivität und Effizienz zu sorgen und den Kunden ein begeisterndes Erlebnis zu bieten. Das alles ist – um es deutlich zu sagen – sehr viel verlangt. Und dennoch ist es aus unserer Sicht unverzichtbar.
Praktisch stellt sich damit die Frage, wie sich die Annahmen, die Emotionen und die Verhaltensweisen der Vertriebsmitarbeiter modifizieren lassen. Nach unserer Erfahrung – die mit Erkenntnissen aus der Psychologie weitgehend übereinstimmt – sind eine Reihe von Faktoren in allen drei Dimensionen relevant, auf die Unternehmen Einfluss nehmen können:
Ein eindeutiges Leitbild
Zwar haben die meisten Unternehmen eine Vision, eine Mission oder neuerdings einen Purpose formuliert. Sehr häufig bleiben die Aussagen aber ziemlich abstrakt. Damit sich eine Kultur wirklich wandeln kann, kommt es daher darauf an, dass Management und Vertriebsleitung ein möglichst konkretes Leitbild definieren und den Mitarbeitern vermitteln (im besten Fall entsteht ein solches Leitbild Bottom-up und nicht Top-down). Das Leitbild muss dann für die verschiedenen Ebenen und Fachbereiche operationalisiert werden. Was bedeutet beispielsweise Offenheit für die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen, für die Interaktion von Mitarbeiter und Führungskraft und für das Verkaufsgespräch mit einem potenziellen Kunden?
Konkretisierung und Operationalisierung machen für die Mitarbeiter nachvollziehbar, was von ihnen aus welchen Gründen erwartet wird. Außerdem entsteht Transparenz darüber, dass alle im Unternehmen gleichermaßen gefordert sind. Das impliziert natürlich: Einen Kulturwandel exklusiv vom Vertrieb zu verlangen, ohne dass sich sonst etwas ändert, funktioniert nicht.
Ein gutes Vorbild
So wenig wie sich ein Kulturwandel nur für den Vertrieb durchsetzen lässt, so wenig lassen sich auch nur die Mitarbeiter in die Pflicht nehmen. Tatsächlich ist es absolut erfolgskritisch, dass Führungskräfte als gute Vorbilder vorangehen. Das klingt wie eine Selbstverständlichkeit. In der Praxis lässt sich allerdings immer wieder beobachten, wie Wasser gepredigt, aber Wein getrunken wird: Führungskräfte behalten dann doch ihre Einzelbüros, sitzen doch bis in die Nacht am Rechner und berufen doch wieder einen Mann ins Management Board. Meistens passiert das aus vermeintlich guten Gründen – die in der Regel aber nur Vorwände sind.
Ein exaktes Abbild
Der Kulturwandel muss vor allem in den Köpfen der Mitarbeiter stattfinden. Für die entsprechenden Rahmenbedingungen ist das Unternehmen verantwortlich. Das bezieht sich vor allem auf die Strukturen und Prozesse. Für den Vertrieb besonders wichtig ist aus struktureller Sicht das Zielsystem. Solange hier der Umsatz als Kennzahl dominiert, können sich die Sales-Mitarbeiter gar nicht verändern – schließlich würden sie damit ihre eigenen Interessen torpedieren.
Aufgabe der Vertriebsleitung ist es daher, in Abstimmung mit den Leitungen der anderen Fachbereiche und dem Management ein Zielsystem zu entwickeln, dass die angestrebte Kultur abbildet und die (üblicherweise vorhandenen) Zielkonflikte zwischen den verschiedenen Bereichen auflöst. Im Vertrieb kann das beispielsweise bedeuten, statt des Umsatzes den Customer Lifetime Value in den Fokus zu rücken und personenbezogene Incentivierungen durch gruppenbezogene Incentivierungen zu ersetzen.
Aus prozessualer Sicht geht es zum einen darum, Zeit für eine intensive Beratung und den Wissenstransfer einzuplanen. Zum anderen ist entscheidend, den Austausch innerhalb der Vertriebsorganisation und mit den angrenzenden Fachbereichen – insbesondere Service und Marketing – durch die Prozesse zu ermöglichen.
Die Strukturen und Prozesse lassen sich – wie eingangs erwähnt – als eigene Veränderungsdimension verstehen. Gleiches gilt für die innovativen Technologien, die bestimmte Strukturen und Prozesse überhaupt erst ermöglichen. Letztlich bestehen zwischen den drei Dimensionen zahlreiche Wechselwirkungen: Kooperation ist Ausdruck einer neuen Kultur, die durch Strukturen und Prozesse sowie Technologien ermöglicht wird. Die Bereitschaft, sich überhaupt auf neue Technologien einzulassen, ist wiederum ein Aspekt der neuen Kultur.
In dem E-Book „Vertrieb in Zeiten der Digitalisierung. Leitfaden für Vertriebsleiter in mittelständischen Industrieunternehmen“ geht die ai informatics GmbH auf alle drei Dimensionen ein und erläutert im Detail, wie Vertriebsleiter die anstehende Transformation erfolgreich managen. Dabei werden die typischen Aufgaben von Vertriebsleitern und Vertriebsmitarbeitern systematisiert und davon ausgehend das Potenzial von digitalen Technologien aufgezeigt. Außerdem stehen die Stärken von SAP C/4HANA im Fokus – denn die Customer-Experience-Suite ist eine optimale Basis für den digitalen Vertrieb.
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