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Am Anfang galt es, individuelle Leitfragen zu erarbeiten, zum Beispiel: Welchen Einfluss hat diese digitale Transformation auf den B2B-Mittelstand? Denn Block liefert B2B im industriellen Mittelstand. Veränderungen in diesem Umfeld strahlen nicht nur auf unsere Prozesse aus, sondern auch auf die Vertriebskanäle und auf unsere Produkte.
Was müssen wir verändern an unserer Organisation? Müssen wir unsere Kultur weiterentwickeln? Aus diesen Fragen entstand unsere individuelle Digitalstrategie, zusammengesetzt aus vielen Puzzleteilen wie „Prozesse“ oder „Vertriebskanäle“. Die Veränderung erfordert eine Basis, bestehend aus Organisationsformen und Kultur. Und natürlich braucht es auch eine Vision.
Doch wie sieht die konkrete Umsetzung aus? Stellen wir uns beispielhaft einen Prozess vor: Einfach nur von einer Kundenanfrage bis zum Angebot. Der kann sehr lang sein. Verschiedene Softwaresysteme und viele Menschen sind beteiligt. Und es dauert bis zu mehreren Tagen, bis ein solches Angebot entsteht. Von dieser Art an Prozessen hat ein Unternehmen tausende. Wie bekommt man das in den Griff? Allein die Softwarelandschaft in einem mittelständischen Unternehmen kann hochkomplex sein. Da finden Sie Best-of-Breed-Strategien mit einem EHP-System in der Mitte, zusätzlich spezifische Software für jede Fachabteilung.
Was dadurch entsteht, sind verteilte Prozesse und teilweise redundante Dateneingaben. Wenn hier ein zentrales Datenmanagement installiert wird, entsteht ein extrem hoher Aufwand für Schnittstellen. Da ist es ein langer Weg, bis wir zu Dirigenten der Wertschöpfungskette werden, die Auftragsplanung spielerisch hinbekommen und beispielsweise unsere Monteure softwareseitig unterstützen. Und selbst das ist ja nur ein Zwischenschritt. Denn wir wollen ja zur Industrie 4.0 – zur vollständig verbundenen Produktion und Wartung über den gesamten Lebenszyklus.
Das erschlägt viele Mittelständler auch heute noch. Ich habe lange gebraucht, bis ich wusste, was das für uns als B2B-Komponentenhersteller bedeuten könnte: Für uns sind das minimale Rüstkosten bei geringen Stückzahlen. Die sind uns wichtig, weil wir schon jetzt sehr kundenspezifisch produzieren und dieser Trend weiter zunimmt. Daher ist modulare Fertigung für uns essenziell.
Auch bei den Vertriebskanälen tut sich einiges. Wir müssen uns wandeln, weil wir merken, dass unsere Kunden sich wandeln. Sie digitalisieren sich – und wenn wir nicht mitmachen, dann sind wir raus. Beispielsweise nutzen Kunden E-Procurement-Systeme. Wenn wir in denen keine Shop-in-Shop-Lösungen anbieten können, verkaufen wir nicht mehr. Oder Kunden nutzen Konstruktions- und Simulationssoftware. Wenn wir unsere Produkte dort nicht als digitalen Zwilling vorhalten, werden wir wieder nicht gekauft. Künftig laufen vielleicht sogar die Kaufprozesse selbst über diese Tools.
Das sind starke Einflussfaktoren, die das Business disruptiv verändern. Geschäftsmodelle wie Pay-per-Part könnten zu weiteren Veränderungen führen, wie auch Ökosysteme oder Apps. Und grundsätzlich wollen wir Komponentenhersteller natürlich alle zum Lösungsanbieter werden. Das wiederum bedingt organisatorische und kulturelle Veränderungen. Tatsächlich werden auch Produktlebenszyklen kürzer. Wir müssen schneller und agiler entwickeln.
Das sind unsere Einflussfaktoren und wir haben uns gefragt, wie sich daraus eine Strategie ableiten lässt. Ganz ehrlich, ich hatte zunächst keine Antwort. Also musste ich schauen, wen ich fragen kann. Aus diesen Gedanken entstand die Idee eine Peer-Group im Umfeld von Bremen und Verden zu gründen. Es entstand Digiver.
Ich habe alle für mich wichtigen Unternehmen aus der Region zusammengesucht, die CIOs, CTOs und IT-Leiter und wer noch mit Digitalisierung auf höherer Ebene zu tun hat. Mittlerweile treffen wir uns seit zwei Jahren regelmäßig – mit großem Erfolg für alle. Ich kann nur empfehlen: bildet Peergroups!
Eines unserer gemeinsamen Learnings war zum Beispiel: Wenn Digitalisierung nicht im gesamtstrategischen Managementprozess integriert ist, dann hast du ein Problem. Es muss in dieser Pyramide überall verankert sein. Meine Erfahrung bei unserer Firma ist zusätzlich, dass es zwischen Management, Fachbereich und IT nicht funktioniert. Die reden unterschiedliche Sprachen. Was wir installiert haben, ist eine Digitaleinheit mit dem CTO, der noch im Management mit vertreten ist. Die Digitaleinheit ist der Klebstoff zwischen diesen drei Fachbereiche. Sie ist affin für IT, kann gut kommunizieren, kann gut managen, berichten und controllen.
Zusammenfassend: Die Chancen für den Mittelstand sind da. Wir müssen Strategien entwickeln und echte Verantwortung vergeben für die Digitalisierung im Unternehmen – und das nicht einfach überall machen lassen.
