Die Energiewende zwingt Erzeuger, Netzbetreiber und Lieferanten gleichermaßen, in den kommenden Jahren Alternativen zu ihren etablierten Geschäftsmodellen zu entwickeln. Konventionelle Entwicklungsstrategien sind in der Regel ungeeignet und ökonomisch riskant, wie viele gescheiterte Produktversuche belegen. Was Unternehmen für eine erfolgreiche Geschäftsmodellentwicklung beachten müssen, zeigen die folgenden fünf Tipps.
1 Markttyp identifizieren: Neu oder alt?
Identifizieren Sie als erstes den Markttyp Ihres Produkts oder Ihres Geschäftsmodells, denn welche Strategie erfolgreich ist, hängt zu allererst vom Markttyp ab. Er beschreibt, in welcher Entwicklungsphase sich Ihr Zielmarkt befindet und mit welcher Absicht Sie Ihr Geschäftsmodell einführen wollen. Sie können auf einem neuen, einem alten oder einem etablierten Markt auftreten oder einen Markt resegmentieren oder clonen.
2 Kopf statt Zahl
In etablierten Märkten können Sie sich auf die Entwicklung des Produkts oder der Technologie und auf die Ausführung eines Business-Plans konzentrieren. Bei neuen Märkten hingegen müssen Sie zunächst ein erfolgreiches Geschäftsmodell entwickeln. Denn „kein Business-Plan überlebt den ersten Kontakt mit den Kunden“ [1]. Welches Geschäftsmodell aber erfolgreich ist, erfahren Sie nicht am Schreibtisch oder in der Vertriebsrunde, sondern nur im Kontakt mit den Kunden in einem iterativen Such- und Entwicklungsprozess. Für diesen Suchprozess ist aber ein graphisch visualisiertes Geschäftsmodell (Kopf) ein wesentlich besseres und flexibleres Werkzeug als ein Business Plan (Zahl) [1]. Erst wenn das Geschäftsmodell gefunden ist, kann ein belastbarer Business-Plan erstellt und umgesetzt werden.
3 Zyklisch statt linear
Bei neuen Märkten ist die oberste Maxime, möglichst schnell und mit möglichst geringem Aufwand zu lernen, wie ein tragfähiges Geschäftsmodell aussieht [2]. Denn bei neuen Märkten ist nicht die geniale Ursprungsidee erfolgsentscheidend, sondern ein strukturierter Lern- und Iterationsprozess. Statt also bei der Produktentwicklung linear von einer Phase in die nächste überzugehen und die Lernerfahrungen erst nach dem Produktlaunch schmerzhaft am Markt zu machen, ist es schneller und günstiger, zunächst in einem zyklischen iterativen Prozess mit Prototypen und validierten Experimenten möglichst früh Fakten zu gewinnen und die Kosten der Entwicklung dabei möglichst weit nach hinten zu verlagern.
4 Spitz statt breit
Um die Kosten für Entwicklung, Produktion und Marketing wie erwähnt möglichst weit nach hinten zu verschieben, ist es weiterhin zweckmäßig, nicht mit einem massenmarktfähigen Produkt mit umfassenden Leistungsmerkmalen zu starten (breit), sondern zunächst mit einem Pionierprodukt, das nur über die geringsten Leistungsmerkmale verfügt, mit denen Sie die ersten Pionierkunden gewinnen können (spitz). Im Gegensatz zu Massenkunden haben Pionierkunden ein sehr großes Interesse an einer Lösung ihrer Probleme und geben Ihnen einen Vertrauensvorschuss [3].
5 Drei- statt eingleisig
Bei neuen Märkten ist noch nicht bekannt, welche Kundensegmente über welche Kommunikations-, Vertriebs- und Distributionskanäle tatsächlich erreicht werden können. Daher müssen Sie von Beginn an neben Produkten und Prozessen gleichrangig auf einem „zweiten Gleis“ auch Kunden und Kanäle entwickeln. Das „dritte Gleis“ ist die interne Organisation des Innovationsprozesses, also Team und Pläne. Insbesondere bei großen Unternehmen treten grundlegende Konflikte zwischen dem Innovationsteam und den etablierten Abteilungen auf, die innovative Ideen oft genug scheitern lassen [3]. Deshalb ist es von entscheidender Bedeutung, von Anfang an durch eine spezifische Teamzusammensetzung und Projektplanung diese Konflikte zu bewältigen.
Fazit
Die Produkt- und Geschäftsmodellentwicklung für neue Märkte muss gänzlich anderen Regeln folgen als für etablierte Märkte. „Geniale Ideen“ sind zwar ein guter Start, aber bedeutsamer für den Markterfolg ist ein strukturierter, iterativer Lern- und Entwicklungsprozess, mit dem Risiken und letztlich auch die Kosten reduziert werden können.
