Martin Kunz war mit diesem Beitrag im P&A-Kompendium 2019 als einer von 100 Machern der Prozessindustrie vertreten. Alle Beiträge des P&A-Kompendiums finden Sie in unserer Rubrik Menschen .
Nachhaltiges Qualitätsmanagement ist einer der wichtigsten Eckpfeiler erfolgreicher Unternehmen. Allerdings musste ich im Laufe meiner beruflichen Karriere feststellen, dass in den unterschiedlichen Branchen der Umgang mit fehlerhafter Ware, Reklamationen und Rückgaben sehr unterschiedlich gehandhabt wird.
In der Automobilindustrie werden beispielsweise Anforderungen von 25 bis 50 ppm (defekte Teile pro Million ausgelieferter Teile) erreicht, während in der Pumpenindustrie noch ppm-Werte von 1.500 bis 2.500 akzeptiert werden. Für anspruchsvolle Kunden wie OEMs ist Qualität allerdings das ausschlaggebende Kriterium einer erfolgreichen Zusammenarbeit.
Produktqualität: Indikatoren und Fragen
Der positive Einfluss von Qualität auf Wachstum ist nicht immer direkt ersichtlich. In vielen Unternehmen wird die Qualitätsperformance traditionell mit wenigen Indikatoren gemessen, wie ppm (parts per million), dpd (defective parts delivered) und den jährlichen Kosten für Gewährleistung.
Zeit und Ressourcen, die zur Fehlerbehebung mit Reklamationsmanagement aufgewendet werden, das Vertrauen von Kunden und Vertriebsmitarbeitern in die Produkte sowie die Zeit für die Lösung der Qualitätsprobleme oder Überbrückungslösungen für den Kunden werden selten analysiert.
Qualität sollte bereits von Anfang an bei der Produktentwicklung einen wesentlichen Stellenwert erhalten. Und es gibt noch weitere Ansatzpunkte:
Wird Qualität als Aufgabe der Qualitätsabteilung angesehen (und damit an diese delegiert) oder ist jeder im Unternehmen für die Qualität zuständig?
Wie strategisch ist Qualität für das Top-Management?
Gibt es eine Mehr-Jahres-Qualitätsstrategie mit genau definierten Zielen?
An wen in der Geschäftsleitung berichtet die Qualitätsabteilung? Ist diese unabhängig, um auf die anderen Bereiche wie Supply Chain Management, Produktentwicklung und Produktion ausreichend Einfluss ausüben zu können?
Wie stark ist das Qualitätsmanagement in die Produktentwicklung eingebunden und können Entwicklungsprojekte frühzeitig gestoppt werden, wenn die Qualität in Gefahr ist?
Wie viel Zeit verlieren die Vertriebsmitarbeiter beim Kunden, um Probleme zu managen und negative Einflüsse auf die Geschäftsbeziehung zu vermeiden?
Wie lange benötigt das Unternehmen im Schnitt, um ein Qualitätsproblem zu lösen und dem Kunden eine erste Stellungnahme oder vorübergehende Lösung bereit zu stellen?
Empfehlungen für eine Qualitäts-DNA
Um langfristig Änderungen in der Qualitätskultur durchzusetzen, sozusagen eine Qualitäts-DNA im Unternehmen zu etablieren, empfehle ich daher Folgendes:
Kunde – der Kunde steht im Zentrum der Aktivitäten. Es sollte immer die Lösung des Problems für den Kunden im Vordergrund stehen.
Kommunikation – Qualitätsprobleme offen und transparent kommunizieren.
Tracking – Qualitätsprobleme regelmäßig nachverfolgen und über Fortschritte informieren.
Anspruchsvolle Kunden – sie stellen die Basis für die zukünftige Qualitätsstrategie dar. Alle anderen werden automatisch davon profitieren, wenn die Anforderungen dieser Kunden erfüllt werden.
Eskalationsprozess – Dieser sollte schlank und effizient sein.
Produktentwicklung – APQP (Advanced Produkt Quality Planning) stellt sicher, dass viele mögliche Probleme frühzeitig erkannt und gelöst werden.
Supply Chain – Qualitätsanforderungen müssen von Schlüssellieferanten erfüllt werden.
KPIs – alle wichtigen Qualitäts-Indikatoren werden regelmäßig verfolgt.
Qualitätsabteilung – Qualität ist ein funktionsübergreifender Prozess und Teamsport.
Qualitätskultur – sich nicht nur auf die großen Qualitätsprobleme konzentrieren. Diese werden in der Regel schnell gelöst, aber die Summe der kleineren Qualitätsprobleme sagt viel mehr über die Qualitätskultur aus. Für mich ist Qualität ein strategischer Katalysator für Wachstum und mitentscheidend über den zukünftigen Unternehmenserfolg.
