P&A
Herr Just, sind Sie ein bodenständiger Mensch? Sie wechselten von einem Mittelständler zum anderen, von Leuze zu Bartec. Und wieder leiten Sie den Vertrieb.
Karsten Just
Bodenständig? Das bin ich wohl tatsächlich - wenn das heißt, wirklichkeitsnah mit seiner Umwelt umzugehen. In meinem beruflichen Werdegang gab es zwar einige Anomalien, aber vertriebsnah habe ich immer gearbeitet, selbst in meiner Zeit in der Produktentwicklung. Der Vertrieb von erklärungsbedürftigen Produkten ist auch bei Bartec mein Steckenpferd. Und in einer beinahe familiären Kultur, die ich bereits bei Leuze schätzen gelernt habe und die jetzt auch hier bei Bartec in Bad Mergentheim herrscht, fühle ich mich gut.
Was haben Sie bei Bartec vorgefunden, als Sie im April 2012 eingetreten sind?
Eine sehr vertriebsorientierte Firmengruppe mit über 30 Vertriebsgesellschaften weltweit, die dazu auch noch sehr innovativ ist. Diese Kombination ist nicht oft zu finden. Derart viele Vertriebsgesellschaften bilden natürlich auch eine Herausforderung, doch in dieser Größenordnung hatte ich das schon bei Weidmüller Interface zu managen. Ich bin sehr offenherzig empfangen worden. Mein Vorgänger Lothar Mezger war noch bis Oktober im Unternehmen. Er hatte den Übergang gut organisiert, sodass ich nahtlos an seine Arbeit anknüpfen konnte. Unsere gemeinsame Arbeit war sehr konstruktiv - auch dann, wenn ich andere Vorstellungen hatte, bestimmte Dinge anzugehen.
Lothar Mezger war 37 Jahre im Unternehmen - eine Zeitspanne, in der Positionen, und wie man sie ausfüllt, manchmal eine Eigendynamik entwickeln. Haben sich die Aufgabenschwerpunkte für den Bartec-CMO mit Ihrem Eintreten geändert?
Nein. Als CMO hat man immer die Aufgabe, eine auf Wachstum und Ertrag ausgerichtete Vertriebs- und Marketingorganisation zu formen und zu führen. Lothar Mezger hat Bartec in seiner Wirkungszeit stark geprägt und zu einem Weltmarktführer im Bereich Explosionsschutz mitgestaltet. Wir haben in den Grundzügen ein sehr ähnliches Verständnis, wie Vertrieb gemacht werden muss. Ich habe allerdings auch vor, meine Akzente zu setzen. Dafür gibt es noch genügend Herausforderungen. Unsere Ziele sind sehr anspruchsvoll. Eines meiner großen Ziele ist, das, was in den vergangenen Jahrzehnten gewachsen ist, in eine Struktur zu bringen, die die Nachvollziehbarkeit erhöht.
So gemütlich Bartec im Taubertal wirkt, so dynamisch ist das Unternehmen weltweit unterwegs. Sind Sie mit der bisherigen globalen Vertriebsaktivität zufrieden?
In den letzten Jahren wurde eine sehr konsequente Internationalisierungsstrategie betrieben, die für ein mittelständisches deutsches Unternehmen beispielhaft ist. Diese muss fortgeführt werden. Schwerpunkte hierfür werden Südamerika, Osteuropa, der Mittlere Osten und Asien sein. Bei meinem Start war ich überrascht, dass Bartec in Brasilien, einem der größten Öl- und Gas-Märkte, nicht aktiv ist. Inzwischen haben wir begonnen, dort eine eigene Vertriebsgesellschaft aufzubauen, die mittlerweile operativ ist. Auch Russland und seine Anrainerstaaten werden wir verstärkt bearbeiten.
Ein Blick auf Ihr Produktportfolio, aufgeteilt in zehn Bereiche, lässt erahnen: Dem Vertrieb wird es wohl nicht langweilig. Wo stecken die größten Herausforderungen. Und gibt es vielleicht auch Fallen, in die ein so breit aufgestellter Vertrieb geraten kann?
Langweilig wird es bestimmt nicht, auch wenn die technologische Komplexität des Portfolios etwas geringer ist als die des Leuze-Portfolios. Unser Programm ist up-to-date und rund, auch wenn sich der Vertrieb immer noch mehr Produkte wünscht. Es bleibt immer eine Herausforderung für Vertrieb und Marketing, Innovationen so effektiv wie möglich auf allen Weltmärkten zu positionieren. Die Vertriebe müssen gemeinsam mit dem Produktmanagement an einem Strang ziehen. Die internen Prozesse an die Vertriebsorganisationen anzubinden, das ist genauso wichtig wie die Vertriebe in den Innovationsprozess einzubinden. Findet dies nicht oder nur unzureichend statt, tappt man in eine Falle. Je internationaler der Vertrieb wird, umso internationaler muss auch die Innenorganisation denken. Mit dem Gründen von Vertriebsgesellschaften ist es nicht getan.
Wie viele neue Produkte launcht Bartec innerhalb von drei Jahren?
Wirklich wichtige, innovative Produktlaunches gab es ca. zehn in den letzten drei Jahren. Mehr verkraftet ein Mittelständler nur schwer. Ich folge hier dem Motto, dass man eher weniger launcht, dafür aber die richtige Innovation findet. Und das bewährt sich: Bartec wurde 2012 zum zweiten Mal mit dem Award der 100 innovativsten Firmen Deutschland ausgezeichnet. Künftig stehen in erster Linie Evolutionen an, die sich an die Revolutionen der letzten Jahre anschließen - Entwicklungen, die das Portfolio abrunden und uns am Markt schlagkräftiger machen. Eine wirkliche Innovation wird allerdings noch in diesem Jahr kommen - da dürfen Sie einen echten Paukenschlag erwarten.
Und worauf achten Sie im Vertrieb bei der Einführung eines wichtigen, komplexen Produkts?
Ein gutes Beispiel ist unser explosionsgeschütztes Remote-I/O-System Antares. Wichtig für die erfolgreiche Einführung sind ein dezidierter Know-how-Transfer in die Vertriebe. Und man darf nicht den Fehler machen, nur in die Produktentwicklung zu investieren und dabei die Vertriebsentwicklung zu vergessen: Wir haben Spezialisten eingestellt, die das Produkt unseren Kunden mit dem entsprechenden Know-how rüberbringen können. Das bringt Speed! Für derartige Produkteinführungen übernehme ich persönlich die Patenschaft. Das ist sicher auch ein Teil des Erfolgs. Bei der Entwicklung von Antares wurde viel Geld investiert; da muss die Einführung zur Chefsache werden.
