Der Markt hat Sie verdient

Zwei Drittel aller Unternehmen in der Elektronikbranche könnten ihre Umsätze und Gewinne nachhaltig steigern. Doch anstatt ihre Möglichkeiten auszunutzen, verharren sie mehr oder weniger im Status quo. Sie bleiben in ihren gewohnten Bahnen und arbeiten das ab, was an sie herangetragen wird. Kein Wunder: denn wer immer nur drei Prozent besser werden will, denkt auch nur um drei Prozent anders. Neue Durchbrüche erzielen Unternehmen jedoch erst, wenn sie um 100 Prozent anders denken und aus diesem Szenario dann sinnvolle Lösungen ableiten. Wichtig ist zu erkennen, wie viel Potenzial Sie momentan noch verschenken und was Sie tun können, um das zu ändern. Potenzial hört sich so neutral an, tatsächlich geht es aber um Umsatz und Gewinn, auf den die Unternehmen tagtäglich verzichten.

Die Analyse des Potenzials

Woran lässt sich erkennen, ob überhaupt noch „Luft nach oben“ da ist? Es gibt ein paar untrügliche Indikatoren dafür, ob ein Unternehmen seine Potenziale schwach oder voll ausnutzt. Es sind fünf Kennzeichen, die pyramidenartig aufeinander aufbauen.

Vorbilder haben

Hat das Unternehmen ein oder mehrere Vorbilder, denen es nacheifern möchte? Das können Unternehmen oder Unternehmer aus dem Elektronikbereich oder einer anderen Branche sein. Der Zweck dieses Vorbildes ist es, ein greifbares Verhaltensmodell zu haben, dem es nachzueifern gilt. Für den jungen Sebastian Vettel war das immer der „Schumi“. Für Unternehmer ist die Bandbreite groß: Vom erfolgreichen Online-Start-up über Sir Richard Branson, den britischen Ausnahmeunternehmer, bis hin zu den nationalen Grandseigneuren wie Claus Hipp oder Reinhold Würth kann die Palette reichen. Und selbstverständlich dürfen die Vorbilder im Zeitverlauf wechseln.

Den nächsten Wettbewerber kennen

Wie auf der Autobahn, wenn Sie 500 m vor sich ein Auto sehen, das Sie überholen wollen, fixieren Sie nun Ihren Wettbewerber, den Sie zuerst ein- und dann überholen wollen. Das ist ein Feindbild im positiven Sinne, an dem Sie sich reiben und messen. Analysieren und beobachten Sie Ihren Wettbewerb sorgfältig, um seine Stärken und Schwächen zu erkennen. Und versuchen Sie dann, ihn über seine schwachen Stellen auszuhebeln. Sie müssen dabei nicht unbedingt in Größe und Umsatz an Ihrem Konkurrenten vorbeiziehen, es kann auch reichen, ihn qualitativ in einer Nische zu toppen.

Eine klare Marktposition fixieren

Unternehmen, die ihre Potenziale besser ausnutzen als andere, verfügen über eine klare Vorstellung darüber, welche Position sie am Markt einnehmen wollen. Das kann vom lokalen Platzhirsch über einen Platz unter den Top 10 der Branche bis hin zum absoluten Weltmarktführer reichen. Wichtig sind die Klarheit und Verbindlichkeit in der Formulierung dieser Position, die auch ein zeitliches Ziel beinhalten sollte. So gab Ernst Prost, der gesellschaftende Geschäftsführer von Liqui Moly, kurz nachdem das Ziel „Marktführer in Deutschland werden“ erreicht wurde, das neue Ziel aus: Weltmarktführer. Und sofort war allen Beteiligten klar, wohin die Unternehmensreise als Nächstes geht.

Mit Branchenkennzahlen arbeiten

In der Elektronikbranche liefern die Dachverbände, meist nicht ganz aktuell, aber vom Trend her doch aussagefähig, die wesentlichen betriebswirtschaftlichen Eckwerte ihrer Mitgliedsunternehmen, wie Umsatz, Rohertrag, Betriebsergebnis pro Mitarbeiter; jährliches Wachstum; jährliche Preiserhöhungen etc.Ohne diese Vergleichswerte lässt sich schwer sagen, wo ein Spitzenunternehmen im Vergleich zur Branche steht. Was bedeutet ein Umsatzzuwachs von 10 Prozent, wenn auch die Branche im gleichen Maße wächst? Wie entwickelt sich der Rohertrag pro Mitarbeiter in der Branche im Vergleich zu Nachbarbranchen? Diese Zahlen in die eigene Unternehmensführung einzubauen und als Benchmark zu verwenden, zählt zur hohen Schule des Managements. Doch sie ist unerlässlich, um die Werte in die richtige Richtung zu bewegen und ständig besser zu werden.

Alle wissen Bescheid

Nun kommt es zur Nagelprobe. Viele Unternehmer haben klare Vorstellungen darüber, wo sie hin wollen. Häufig weihen sie gerade noch die engste Führungscrew ein. Doch dann reißt die Kommunikationskette, um sich weder der Diskussion mit den Mitarbeitern zu stellen, noch sich rechtfertigen zu müssen, wenn die Ziele nicht erreicht wurden. Das Fatale ist jedoch: Solange nicht das ganze Unternehmen, einschließlich der Lieferanten und sonstigen Geschäftspartner darüber Bescheid weiß, wo die Reise hingeht, können und werden sie sich auch nicht entsprechend verhalten. Insofern ist dieser Punkt sehr wichtig für die Umsetzung, um das ganze Potenzial umfassend auszunutzen.

Aufstieg nach dem Gruppen-Prinzip

Egal, an welcher Stelle Sie sich mit Ihrem Unternehmen einordnen. Ob Sie sich die rote Laterne umhängen, sich im Mittelfeld oder an der Spitze erleben, Sie können das gleiche Modell verwenden, um nach vorne zu kommen: Dazu bilden Sie eine Gruppe an Unternehmen, die Sie in puncto Leistung und Ergebnis als zusammengehörend wahrnehmen, und setzen sich das Ziel, innerhalb dieser Gruppe in ein bis zwei Jahren der Beste zu werden. Dann bilden Sie die nächste Gruppe nach dem gleichen Prinzip und nehmen sich wieder vor, innerhalb dieser Liga der Beste zu werden. Mit diesem Prinzip kommen Sie nicht nur aus dem Keller heraus, Sie können sich genauso auch als Primus weiter steigern, indem Sie sich an den Besten aus anderen Branchen orientieren. Sie kennen dieses Prinzip vom Fußball: Wer von der zweiten in die erste Liga aufsteigt, ist im ersten Jahr froh, wenn er sich zwischen Platz 10 und 15 behaupten kann. Im Jahr darauf liebäugelt er dann schon mit einem Platz unter den Top 10 und im dritten Jahr mit der Qualifikation für einen internationalen Wettbewerb. Auch hier pirschen sich die Clubs Schritt für Schritt heran - doch im Unterschied zu Unternehmen ist der Zufallsfaktor im Sport deutlich größer und unberechenbarer, daher verläuft der Aufstieg dort selten so geradlinig wie bei Unternehmen.

Von der Analyse zur Zielsetzung

Nachdem Sie nun durch Ihre Analyse wissen, dass in Ihrem Unternehmen weit mehr Potenzial steckt, als Sie bislang dachten, und Sie mit dem „Gruppe-Prinzip“ einen machbaren Weg sehen, auch hohe Ziele schrittweise umzusetzen, kommt die große Frage: Welches Ziel sollen Sie sich setzen?

Schritt 1: Ziele im Vergleich setzen

Planen Sie einen Zuwachs, der mindestens um ein Drittel höher liegt als der der Branche. Dieses hohe Ziel wird Sie in der Diskussion mit Ihrem Führungsteam und Mitarbeitern Schritt für Schritt an die existenziell wichtigen Fragen führen:

Haben Sie das passende Produkt?

Stimmen der Nutzen und der Preis?

Welche Voraussetzungen müssen Sie noch schaffen, damit das Unterfangen gelingen kann?

Wachstum für sich alleine hat keinen großen Wert. Wichtig ist, dass es rentabel ist. Arbeiten Sie daran, die Wertschöpfung, also den Rohertrag und das Betriebsergebnis, so zu steigern, dass „Musik“ drin ist. Meist wird das durch das Wachstum überproportional gefördert, weil Synergien auftreten.

Schritt 2: Keine Angst vor hohen Zielen

Nur wer sich hohe Ziele steckt, bekommt erstklassige Mitarbeiter. Und nur die erstklassigen Mitarbeiter sind ein Garant für eine Spitzenposition. Ein Zusammenhang, den die führenden Unternehmen jeder Branche durchschaut haben. Doch diese Aufwärtsspirale können alle Unternehmen für sich nutzen.

Schritt 3: Missionieren gehört dazu

Denken Sie daran: Der Markt hat Sie verdient. Denn Sie können Kunden mit Ihrer Problemlösung glücklicher machen als Ihr Mitbewerber. Ihre Aufgabe ist es, möglichst vielen Kunden die zweitbeste Lösung zu ersparen und zu Ihrer, der besten, zu verhelfen. Da der Kunde das jedoch meistens weder weiß noch erwartet, müssen Sie auch ein Stück weit missionarischen Eifer und Durchhaltevermögen mitbringen, um zu punkten.