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Vor mehr als 22 Jahren betrat Tony Fadell das Büro von Steve Jobs mit einer Produktidee. Apple war damals kein riesiges Unternehmen, das besonders herausgestochen ist. Keine zehn Jahre später ist Apple zu der größten jemals dagewesene US-Company herangewachsen, mit einem Wert von über 650 Milliarden Dollar. Und das Produkt, das Tony Fadell damals präsentiert hat, ist der iPod, kombiniert mit dem iTunes System. Doch was hat Apple wirklich so erfolgreich gemacht? Tony Fadell hatte seine Produktidee zuvor bereits drei anderen Firmen präsentiert, doch keine hatte Interesse. Steve Jobs fand diese Innovation so interessant, dass er ihr eine Chance gab. Genau diese Innovations-Einstellung ist entscheidend für den Erfolg eines Produktes. Natürlich sind die wenigsten unserer deutschen Firmen mit Apple vergleichbar – jedenfalls nicht mit dem Unternehmen, das wir heute kennen. Aber vor 20 Jahren war Apple nicht großartig anders als viele unserer deutschen Firmen.
Der entscheidende Faktor bei Apple ist die „People Centricity“. Und genau das ist der Punkt: Wollen wir mit einer Innovation erfolgreich werden, müssen wir unseren Fokus auf die Menschen und auf das richtige Innovationsmanagement legen, und nicht auf die Systeme und Prozesse. Denn Innovationen müssen anders angegangen werden als klassische Funktionen in einem Corporate. Steve Jobs hat in diesem Zusammenhang gesagt: „You can only connect the dots looking backwards, never looking forwards, so we have to stop trying to connect the dots looking forward“. Innovationen lassen sich nicht planen, sie entwickeln sich Schritt für Schritt.
Es gibt Mechanismen, um sie systematisch erfolgreicher zu machen - aber nicht planbarer. Welche Rahmenbedingungen werden dazu benötigt? Wir müssen uns im Klaren sein, dass innovative Systeme anders sind als planbare Systeme. Man kann keine definierten Ziele, keine genauen Rollen und keine definierten Prozesse vorgeben. Genau das hat großen Einfluss darauf, welche Menschen ich benötige. Wir müssen mehr über die Menschen reden und weniger über den richtigen Prozess, denn die sind bei jeder Innovation anders. Immer gleich dagegen ist, dass es frei treibende Persönlichkeiten gibt. Es gibt drei treibende Persönlichkeiten, ohne die eine Innovation nicht erfolgreich sein kann: Den Geschäftsführer oder CEO, der visionär ist und voll hinter der Idee steht. Dann braucht es einen Product Owner, der das Projekt vorantreibt und dafür kämpft. Und drittens brauchen wir ein Team, das an der Basis arbeitet und mit Lust und Engagement an dem Projekt arbeitet. Und es gibt drei relevante Eigenschaften, die alle diese Personen in sich vereinen.
Jeder dieser Menschen sollte ein gewisses Improvement Mindset mitbringen, den Wunsch, die Welt zu verbessern. Sie sehen das Potenzial und wollen es auch ausschöpfen. Zweitens ist eine gewisse Produktmotivation sehr wichtig. Diese kann sehr unterschiedlich sein, aber am Ende sind alle Beteiligten engagiert und stolz auf das, was sie erreicht haben. Das letzte Merkmal ist Pragmatismus. Nur wenn man die Dinge anpackt und nicht nur darüber redet, sie ewig im Kopf optimiert, wird man Ergebnisse erzielen. Es braucht Menschen, die einfach mal Dinge ausprobieren und nicht gleich auf der Suche nach der perfekten Lösung sind. Dieser Pragmatismus ist notwendig, um ein Produkt erfolgreich zu entwickeln. Und gerade weil Innovation nicht planbar ist, sind diese Soft Skills enorm wichtig. Mit der nötigen Freiheit und Eigenverantwortung, die sich auch in der Unternehmenskultur widerspiegeln muss, kann das gelingen. Natürlich brauchen Unternehmen eine gewisse Planung, um effizient und profitabel zu arbeiten. Wenn man radikale Innovation umsetzen will und die dazu passende Kultur schaffen will, dann muss man eine Distanz zum Corporate schaffen und so der Innovation den notwendigen Raum geben – denn Innovation braucht Freiheit! Das könnte man zum Beispiel mit einer Innovationseinheit oder einer Strategieabteilung umsetzen, etwas abseits von der festen Struktur, aber dennoch in reger Kommunikation. So können Innovationen wachsen und erfolgreich sein.
