Wie können wir auch in Zukunft ein starkes, unabhängiges Unternehmen bleiben und gleichzeitig attraktive Arbeitsplätze für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bieten? Mit diesen Fragen mussten wir uns in letzter Zeit intensiv auseinandersetzen. Insbesondere der demografische Wandel stellt uns vor Herausforderungen: 150 Mitarbeitende verlassen das Unternehmen altersbedingt die nächsten Jahre und müssen ersetzt werden, während wir gleichzeitig wachsen wollen. Und das in einer ländlichen Region im südlichen Odenwald. Diese geografische Lage macht es uns nicht nicht unbedingt leicht, neue Fachkräfte zu finden.
Ursprünglich verfügten wir über zwei Firmen am Standort: eine für das Pulverhandling und eine für die Steuerung, Visualisierung und Automatisierung. Auch wenn beide zusammenarbeiteten, gab es oft nur geringe Überschneidungen. Unser damaliger Geschäftsführer überlegte, ob wir das nicht besser machen könnten, und sprach mit Unternehmensberatern. Es stellte sich die Frage, ob es möglich wäre, die beiden Unternehmen so zusammenzuführen, dass sie mehr Gemeinsamkeiten hätten. Doch die Unternehmensberatungen hatten keine passenden Antworten für uns. Schließlich stießen wir auf eine andere Unternehmensberatung, die mit uns in einem Workshop eine Vision, eine Mission und ein Leitbild erarbeitete. Innerhalb eines Nachmittags hatten wir vier Cluster definiert, an denen wir arbeiten wollten.
In den folgenden vier Monaten verfeinerten wir diese Cluster mit einem erweiterten Führungskreis. Wir stellten jedoch fest, dass es schwierig war, unsere Mitarbeitenden über das Erarbeitete zu informieren. Eine Kaskadenkommunikation schien ineffizient und langwierig. In der Reflexion merkten wir, dass unsere Vision und Mission auch für jedes andere Unternehmen hätte passen können. Die Ergebnisse der Unternehmensberatung führten nicht zur erhofften Klarheit.
Dann hatten wir das Glück, durch einen Vortrag eines Sozialwissenschaftlers auf einen neuen Ansatz namens Futureroom aufmerksam zu werden. Der Sozialwissenschaftler schlug vor, unsere Belegschaft aktiv in den Veränderungsprozess einzubeziehen. Wir definierten vier anspruchsvolle Aufgaben: eine schlagkräftige Belegschaft aufzubauen, Silodenken abzubauen, die Durchlaufzeiten um 50 Prozent zu reduzieren und einen interdisziplinären Ansatz zu finden. Zu unserer Überraschung meldeten sich 200 von 700 Mitarbeitenden freiwillig, um daran mitzuarbeiten. In kleinen Teams arbeiteten wir drei Monate lang intensiv und stellten die Ergebnisse in einer weiteren Informationsveranstaltung vor. Dies brachte viel Akzeptanz und Motivation in die Belegschaft.
Aus diesen Überlegungen haben wir unser Leitmotiv entwickelt: Ein gesundes Unternehmen an die nächste Generation übergeben zu können. Das bedeutet für uns, der nächsten Generation ein finanziell unabhängiges, rohstofforientiertes und nachhaltiges Unternehmen zu übergeben. Um dieses ehrgeizige Ziel zu erreichen, war eine umfassende Transformation unseres Geschäftsmodells erforderlich. Dazu gehörten die Schaffung globaler Hubs, die Gründung von Vertriebsgesellschaften und der Aufbau einer zentralen Produktionsgesellschaft. Diese neue Struktur sollte sicherstellen, dass wir widerstandsfähig gegenüber Marktschwankungen sind und gleichzeitig flexibel auf zukünftige Herausforderungen reagieren können.
Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben schnell erkannt, dass die Einführung dieser neuen Struktur unerlässlich ist, um unsere Position als zukunftsfähiges Unternehmen zu festigen. Es wurden globale Hubs und eine zentrale Produktionsgesellschaft eingerichtet, um die internationale Präsenz zu stärken und die Effizienz in der Produktion zu verbessern. Vertriebsgesellschaften wurden eingerichtet, um den Markt effizient zu bedienen. Die neue Organisationsstruktur vereint globale Aktivitäten mit lokaler Verankerung und ermöglicht eine bessere Anpassung an regionale Bedürfnisse.
Zusätzlich investierte das Unternehmen in zukunftsträchtige Technologien wie Quantencomputing und künstliche Intelligenz. Die Mitarbeitenden wurden aktiv in den Transformationsprozess eingebunden, was durch Workshops und Storytelling unterstützt wurde. Die Strategie wurde auf Rohstofforientierung und Nachhaltigkeit ausgerichtet. Diese Maßnahmen führten zu einer optimierten Unternehmensstruktur und stärkten die Basis für zukünftige Herausforderungen.
Diese Umstellung war keine leichte Aufgabe, aber wir haben sie erfolgreich gemeistert. Indem wir unsere Mitarbeitenden aktiv in den Veränderungsprozess einbezogen, haben wir die Akzeptanz und Motivation deutlich erhöht. Heute sind wir ein gesundes, widerstandsfähiges und global tätiges Unternehmen, das weiterhin attraktive Arbeitsplätze bietet und für die Herausforderungen der Zukunft gerüstet ist.
