Herr Hoke, was hat ein gut abgestimmtes Service-Konzept mit einem Restaurantbesuch gemeinsam?
Sehr viel. In einem Restaurant können Sie sehr unterschiedliche Erfahrungen machen. Ein guter Kellner kann aus dem Besuch einen unvergesslichen Abend machen, indem er Sie ausgezeichnet betreut und Ihnen das Gefühl vermittelt, keine austauschbare Nummer zu sein. Dann verlassen Sie das Restaurant mit einem guten Gefühl und kommen voraussichtlich wieder. Ist aber der Service schlecht, wird auch das beste Essen Sie nicht dazu bringen, wiederzukommen. Auch unser Service hat also viel mit einem Restaurantbesuch gemeinsam - wir müssen unsere Kunden jeden Tag zufriedenstellen und dabei sichergehen, dass sie bei unseren Dienstleistungen ein gutes Gefühl haben.
Wie können Service und Support zur Verfügbarkeit und Wirtschaftlichkeit von Industrieanlagen beitragen?
Wir wollen sicherstellen, dass die Anlagenverfügbarkeit bei unseren Kunden die maximale Nutzungsdauer ermöglicht. An dieser Stelle haben wir die Werkzeuge und nötige Erfahrung, um den Kunden schon sehr frühzeitig zu unterstützen - Predictive und Preventive Maintenance lauten hier die Stichworte.
Heute will jeder Lieferant ein zuverlässiger Partner für den Kunden sein. Wo liegt der Unterschied zwischen Schein und Sein?
Hier steht der Name Siemens für eine lange Historie. Über 160 Jahre haben wir viel Erfahrung und Vertrauen aufgebaut. Wir können im Service-Geschäft auf Dauer nur überleben, wenn wir auf Vertrauensbasis arbeiten - nicht nur mit einer hohen technischen Kompetenz, sondern auch mit dem kontinuierlichen Herausarbeiten der Win-Win-Situation um den Kunden zu zeigen was ein Service für ihn an Mehrwert bedeutet.
Mitsubishi Electric kommt aus Japan, doch tragen Sie weder Samurai-Helm noch Kimono. Welche fernöstlichen Eigenschaften charakterisieren Ihr Unternehmen wirklich?
Ich sehe das Traditionsbewusstsein als große Stärken von Mitsubishi Electric. In der Automatisierungstechnik dreht sich die Welt schnell weiter - mit sich entwickelnden Standards oder mit neuen Anwendungsmöglichkeiten. Hier ist die Besinnung auf die Tradition, im Sinne von bereits existierenden Lösungen und Produkten, enorm wichtig. Selbst wenn der Kunde ein Mitsubishi-Produkt bereits vor 20 oder 25 Jahren gekauft hat, kann er auch heute das Gerät nahtlos in die moderne State-of-the-Art-Architektur integrieren.
Wie behauptet sich Mitsubishi gegenüber den europäischen Platzhirschen?
Es ist immer schwer, gegen Platzhirsche anzukämpfen, aber mit den Möglichkeiten unserer Technik müssen wir uns hinter niemandem verstecken. Zudem sind wir in Japan Marktführer. Auf diesem Bewusstsein bauen wir auf, um gegen die deutschen oder europäischen Platzhirsche bestehen zu können, und ihnen an der ein oder anderen Stelle das Wasser abzugraben.
Großunternehmen und Konzerne verfolgen längst globale Strategien. Kann der deutsche Mittelstand bei der Eroberung neuer Märkte mithalten?
Ja, er kann sicherlich mehr als mithalten, denn auch der deutsche Mittelstand ist längst international aktiv. Für unser Unternehmen bedeutet das: 1965 gegründet folgte die erste Auslandsgesellschaft bereits 1973 - und zwar nicht im benachbarten Europa, sondern in den USA. Heute sind wir mit 27Landesgesellschaften auf der Welt vertreten und in den USA mittlerweile - als einer der wenigen europäischen Anbieter - führend in einem Marktsegment. Das ist häufig die Folge eines frühen Beginns.
Wo sehen Sie spezielle Stärken und Vorteile mittelständischer Unternehmen im globalen Wettbewerb?
Die allgemeinen Pluspunkte des Mittelstands finden sich auch in der Internationalisierung wieder. Zum Beispiel, dass man relativ pragmatisch und häufig auch organisch in diese Märkte einsteigt, an Stelle von Akquisitionen. Dass man nachhaltig investiert, dass man sich Zeit lässt und auch nicht sonderlich Quartalsgetrieben ist - darin liegen große Stärken des Mittelstands.
Herr Dittmers, der Markt für Antriebstechnik hat sich in den zurückliegenden zehn Jahren verändert. Inwiefern?
Vor zehn Jahren waren viele Parameter - Liefergeschwindigkeit, Termintreue, Innovation - kein großes Thema. Heute läuft viel in der Produktion hingegenjust in time. Das heißt, wir müssen auf der gesamten Welt mit den richtigen Materialien logistisch vor Ort sein. Wir müssen Liefertermine genau einhalten und Aufträge in kürzester Zeit abarbeiten - das hat sich in den letzten zehn Jahren gravierend verändert.
Die Produkte selbst sind als technische Basis zur Grundvoraussetzung geworden. Heute geht es mit Globalisierungs- und Verfügbarkeitsansprüchen um die entsprechenden Add-ons.
Das ist eine relativ große Anstrengung, besonders der Aufbau internationaler Aktivitäten, aber auch die Umstrukturierung intern. Wer den Wandel vom kleinen Hersteller zum Industrieunternehmen nicht hinkriegt, der spielt eben nicht mehr mit.
Was bedeutet Liefergeschwindigkeit heute? Wie schnell muss man sein?
Heute geben wir einen Auftrag online ein, und erfassen ihn auch online. Das heißt innerhalb von Sekunden ist die Bestellung in der Fertigung. Eine Fertigungsgeschwindigkeit von vier bis sechs Tagen gilt dann als Standard. Das war vor zehn Jahren sicherlich undenkbar - damals ging es um zwei bis drei Wochen.
Warum bauen immer mehr OEMs auch im Antriebsbereich Second-Source-Strukturen auf?
Wir kennen die Strukturen der letzten Jahren - rauf und runter - sowie die Lieferfähigkeit einzelner Unternehmen. Deswegen ist es für unsere Kunden immer wichtiger, über globale Second-Source-Lieferanten zu verfügen um Engpässe zu kompensieren. Dementsprechend kommt die Second-Source-Frage immer intensiver auf uns zu.
Alle Gespräche finden Sie in voller Länge im Internet unter youtube.de/publishindustry - alternativ weisen Ihnen die QR Codes auf dieser Seite den direkten Weg.
