P&A:
Herr Nortmann, Sie sind jetzt schon fast ein Jahr in Ihrem Amt als Vertriebsdirektor. Was haben Sie in dieser Zeit verändert?
Hermann Nortmann:
Wir haben in diesem Jahr eine sehr große Dynamik im Markt erlebt. Die Kundenanfragen an unser Haus sind stark angestiegen und haben sich auch in ihrer Art geändert. Wir erstellen nicht nur Angebote, sondern führen auch viele Planungsvorhaben aus. Deshalb musste ich auch in meinem Vertriebsbereich einige Änderungen vornehmen. Ich habe mich umgesehen, wer sich um Planungsvorhaben kümmern kann und wer den Weitblick hat, Unternehmen gezielt bezüglich ihrer Zukunft zu beraten. Im Augenblick gibt es eine große Anfragewelle bezüglich Applikationen im Bereich der Milchverarbeitung, viele Betriebe rüsten auf. Das bedeutet wir haben viele Projekte in unserem Gebiet. Für uns gilt daher: Wir müssen weiter geschickt auf unserem kundennahen Kurs bleiben. Aktuell schaffen wir das gut und das gefällt mir.
Warum haben Sie die Stelle als Vertriebsdirektor übernommen?
Schon vor drei Jahren habe ich die Großkundenkoordination für den Bereich Mid Europe übernommen. Von daher war der Schritt zum Direktor Vertrieb letztes Jahr im November ein logischer, wenn auch anspruchsvoller Schritt. Das war etwas, was ich unbedingt machen wollte. Es war immer mein Ziel, unsere Kunden dahingehend zu unterstützen, dass sie in ihrem Marktumfeld erfolgreich agieren können. Ich widme mich dieser Aufgabe mit großer Freude.
In Ihrer vorherigen Position als Key Customer Coordinator Mid Europe haben sie dabei geholfen das Vertriebssystem für Großkunden aufzubauen. Das war ein Großprojekt. Haben Sie da etwas mitgenommen, das Ihnen auch in Ihrer jetzigen Position weiterhilft?
Ganz klar: Ja. Im Key-Account-Bereich muss jeder Vertriebsmann die verschiedenen Ebenen der Kundenorganisation bedienen. Das ist ein sehr großer Komplex. Der Großkunden-Vertriebsbetreuer ist da im Prinzip „single-point-of-contact“. Bei großen Konzernen werden die Projektentscheidungen als solche nicht allein in den Werken getroffen, sondern auch in den Zentralen. Hier ist es wichtig, alle Leute im Boot zu haben, um sicherzustellen dass auch jeder im Werk und in der Zentrale die entwickelte technologische Lösung versteht. Das sind andere Arbeitsschritte als der klassische Vertrieb.
Was sind Ihre Pläne für die nächsten Jahre?
Wir legen im Moment den Fokus auf verschiedene Anwendungstechniken. Wir unterteilen unseren Vertrieb schärfer in die Segmente Molkerei, Getränke, Käserei, Eiscreme und viskose Produkte. Durch stark vertieftes Fachwissen im Vertrieb für diese Bereiche entwickeln wir technologische Ansätze effizienter von Beginn an. Wir werden unser Geschäftsfeld jetzt auch im Bereich Kosmetik weiterentwickeln. In dieser Anlagentechnik bestehen Parallelen zu den viskosen Lebensmitteln: Eine Creme hat ein ähnliches Fließverhalten wie Ketchup oder Mayonnaise, auch das Mischen für die Produkte gestaltet sich ähnlich. Wir haben schon Kosmetikanlagen an namhafte Hersteller verkauft, etwa an L’Oreal. In diesem Bereich haben wir seit Jahren viel Erfahrung im Fernen Osten gesammelt, die uns zu Gute kommt.
Wo stecken die größten Herausforderungen im Vertrieb?
Eine sehr elementare Aufgabe im Vertrieb ist es zuzuhören. Das klingt erstmal einfach. Aber man muss konkret verstehen, was der Kunde will, wo er hin will und wo er seinen Nutzen sieht. Oft geht man mit einer vorgefertigten Meinung in ein Gespräch, weil man ein Projekt dieser Art schon oft durchgeführt hat. Aber dann stellt man fest, hier und da gibt’s doch noch Änderungen, neue Denkansätze und Herausforderungen. Deshalb müssen wir dem Kunden sehr gut zuhören, das Gehörte filtern, um dann daraus abzuleiten, was den größten Nutzen für den Kunden liefert. Ganz elementar ist es aus Vertriebssicht, dass wir die „Total Cost of Ownership (TCO)“ betrachten. Nicht nur den reinen Angebotswert, sondern auch die vorausschauende Planung oder die Betrachtung von Investitionen und deren Energieaufnahme auf Zehn-Jahres-Basis. Der Vertrieb hat die Aufgabe dem Kunden aufzuzeigen, wo die höchste Wirtschaftlichkeit liegt und wie er diese erreichen kann.
Was war bisher Ihr anspruchsvollstes Projekt?
Grundsätzlich sind die meisten unserer Projekte sehr anspruchsvoll. Das ist aber auch positiv, sonst würden wir uns nicht weiterentwickeln. Wir haben eine starke Prozesstechnik im Hause und wir haben viele Produktentwicklungszentren, die uns unterstützen. Dort können wir auch mit Kunden Versuche durchführen, um im Labormaßstab ein Produkt zu kreieren, welches dann im Scale-Up als Industrieanlage abgebildet werden kann. Ich habe schon so viele interessante Projekte geleitet, deshalb möchte ich kein einzelnes separat nennen. Spannend sind auch jene, die man mit Tetra Pak nicht unbedingt in Verbindung bringt, wie zum Beispiel Anwendungen, um aus Sojabohnen Tofu oder Mischgetränke herzustellen.
In der Endverbraucher-Werbung stellt sich Tetra Pak als nachhaltig dar. Inwieweit beschäftigt Sie das in Ihrem täglichen Geschäft?
Dieses Thema ist immer mehr spürbar. Das spielt auch bei der TCO mit hinein. Hier definieren wir die Umwelteinwirkungen unserer Anlagen. Das heißt Energieverbräuche wie, Kühlwasser, Eiswasser, Dampf, Elektizität – all das wird spezifiziert. Weiter wird dann geprüft, wo wir Rohstoffe einsparen können, wo wir höhere Ausbeuten erzielen können und wo wir Produktverluste minimieren können. Das sind Faktoren, die die Nachhaltigkeit deutlich beeinflussen. Hier müssen wir unsere Prozesskonzeptionen prüfen, damit wir das beste Ratio aus Investitions-/Betriebskosten zu erzielten Produktionsmengen generieren.
